阿米巴经营：时间的精确化管理

【稻盛和夫箴言】

掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。

稻盛和夫曾经说过，掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。精确比精细好，对企业管理精确比精细更重要，精细没有标准，没有底，领导倒是容易讲，但部下做起来无法掌握分寸，没有标准，而精确就要求领导对每一项工作明确细到什么程度，最好还要有如何做到这样细的程度，这样工作就有执行与检查的标准了。

“精确化管理”是金和软件总裁栾润峰在6年前提出的管理概念。这一概念从一开始的无人问津到现在的趋之若鹜，栾润峰可谓经历了一番人生的洗礼。据了解，目前已有包括中国电信、松下等知名企业在内的5000多家企业用精确管理思想体系来管理企业。“精确管理”也使金和软件一跃成为业界知名企业。

“精确管理”到底是怎样一种管理模式，能让那么多企业着迷?

栾润峰用了一句很形象的话形容“精确管理”的精髓：掌握到每一分钟，控制到每一分钱，并让企业在提高效率的同时使员工更快乐。

简单地说，精确管理，就是将计算机技术、网络技术、管理技术与中国传统文化融合起来，产生出一种行之有效的、技术化了的、可操作的、具体化了的管理模式，并能无限地复制，依此执行就能够逐步地、部分地解决企业管理中的问题与现象，最终做到‘掌握到每一分钱，控制到每一分钟’。”

如今，“精确管理”已被业界誉为有“魔力”的管理思想，并被媒体喻为“最有价值的本土管理思想”，受到众多企业家的推崇。

精确管理是从20世纪80年代开始创立的，创立之初研究点就在于何为管理，管理就是让人能够有更大的产出。很多领导把管理看做领导者想的事情让大家去执行，造成了一种虚假的繁荣，和善的氛围，但这并不是员工所需要的。

员工到底需要什么呢?这就要求管理回归原本，以人为本。在稻盛和夫看来，管理的最高境界是无为而治，如果自我管理也能把组织管好，就达到了最好的效果。精确管理实际上是用了无为而治这样的方法，使得一个组织中的主体——人，能够自我地调节自己，从而最终实现组织的高效。阿米巴经营就是一种精细化的高效管理方式。很多人认为阿米巴经营就是将企业分成若干个小组织而已，但是这明显是一种非常错误的认识。阿米巴经营不是简单地将企业分成很多个小集体那么简单，而是建立在独立核算基础上的分裂、合并与成长。阿米巴经营的过程就是一种所有企业员工都参与的过程。在阿米巴的经营模式当中，企业经营的基础就是企业与员工之间达成了彼此信任且在共同努力的目标前提下进行强有力的合作。可以说，正是阿米巴的这种合作模式让企业很好地激发了所有员工的工作热情，增加了所有员工而不是仅仅一部分人的成就感。可以说，阿米巴经营不仅仅是进行企业现场改善的优良工具，更是一套具有独特性的先进企业管理体系。

阿米巴经营的重点就是单位时间核算制度，因为单位时间的核算制度能够让市场需求的弹性清楚地反映出来，从而最大限度地发挥企业的潜能。

1959年正值京瓷创立的初期，其主要的项目就是生产制造电视机显像管的零部件。当时的京瓷是一个处在产业链最低端的小企业，根本没有资格和销售商讨价还价，所以想要获得更高的利润只能是尽可能地减少开支。然而对于稻盛和夫来说，不论京瓷再怎么节省就是发展不起来——微薄的利润让京瓷招不到经验丰富的工人，招不到优秀的研发和管理人才，更是无法更新企业的生产设备。就是在这样一种状态下，稻盛和夫开始仔细琢磨如何在不依靠设备的情况下让企业的效益得到提升。在经过一段时间的观察与思考之后，稻盛和夫找到了那个让京瓷腾飞的答案——充分挖掘员工身上的潜力，将所有员工的发展潜力转化为竞争力，毕竟企业是人的企业而不是机器的企业。

为了挖掘员工的潜力，稻盛和夫先是根据工作量的大小实施三班倒制度。但是这种机械式的强制性工作不但没有让员工的潜力得到开发，相反，还使得员工怨声载道。在这种情况下，稻盛和夫只能采取新的办法：告诉员工们企业的发展现状，如果我们的成绩提升不上去，那么我们就都有可能面临着失业，所以大家要加倍地努力!

在企业的发展历史上，几乎所有的企业都认为将企业的重要信息毫无保留地告诉员工一定会造成信息外泄，从而影响企业的发展，因此企业的实际经营状况只有企业管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫却不这么看待，他认为只有让员工了解了企业的经营状况之后才能够彻底地激发员工的信心和责任心。所以，稻盛和夫开始努力地将京瓷的经营状况清晰地展示在员工面前。

将企业的经营状况展示给员工，这并不是一件非常容易的事情，关键就是找到所有人都能够理解的方式。当时，京瓷的主要经营模式就是按照客户的订单将客户所需要的零部件生产出来交给客户，因此京瓷的发展主要就是依靠客户的订单。在这种情况下，稻盛和夫认为提高京瓷业绩的关键就是以销售为主导，于是他立刻根据京瓷的实际需要组建了一支销售团队，同时稻盛和夫也开始尝试着将各个生产环节进行细分，以此来获取更多的利润。

在做出这一决定之后，稻盛和夫首先将单价、订单数量、订单金额等重要信息传达给每一个员工，然后又告诉大家与订单紧密相关的生产计划和利润目标。稻盛和夫的这种方式不是告诉员工“你生产了什么产品”，而是告诉员工“你们生产了价值多少钱的产品”。

可以说，稻盛和夫的这个经营策略为京瓷的发展带来了转折性的改变。此后，京瓷的企业规模不断扩大，有了很多生产基地和专门的工厂，而且这些基地与工厂之间还形成了非常好的良性竞争。在这种经营方式最开始的时候，稻盛和夫将每一个独立出去的部门称为阿米巴，并使用单位时间产值(用各个阿米巴的产值除以总时间)来评估阿米巴的效益。但是实际上这种评估方式并不公平。比如说，专门生产陶瓷的阿米巴使用廉价的原材料来生产陶瓷，而安装金属配件的阿米巴，由于金属配件的价格本来就很高，不需要特别努力就能够非常轻易地获取高产值，其单位时间的产值就比较高，这就导致了评估方式的不公平。

鉴于此，稻盛和夫开始使用新的核算方法——单位时间核算，即从产值中扣除所有成本之后再除以总时间作为新的阿米巴评估标准。结果，原本阿米巴之间的不公平核算被消除，阿米巴之间启动了公平竞争的模式。由京瓷企业自身特点所决定，稻盛和夫最先是在制造部门中开始使用单位时间核算制度。后来随着企业的不断扩大，1970年的时候稻盛和夫又先后在管理部门和销售部门实施单位时间核算制度。而管理部门没有将产值作为评估依据，稻盛和夫就将管理部门的单位时间核算看做是非赢利性的且能够考察企业支出费用和劳动时间的阿米巴。

自从稻盛和夫将单位时间核算的方式推行到整个企业当中之后，京瓷的生产效益开始获得提升，迅速地由最初十几个阿米巴分裂出了1200多个阿米巴。成为世界企业史上的奇迹——在全球500强企业当中唯一一个以生产零部件为主的企业，这是世所罕见的。可以说，稻盛和夫的成功就是大力发展基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理形成的“小集体”。