流程再造主导下的流程管理全面发展时期

20世纪80年代后期，许多采用TQM等方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。

此时，虽然许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司，如美国福特和施乐逐渐意识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。

除此之外，以IT为代表的高新科学技术的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些企业开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理办法，即业务流程再造。

在此背景下，哈默于1990年提出了业务流程再造的思想（BPR），并指出：

我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的，其实这些流程早已没有存在的价值，人们却继续遵循。若要想真正利用IT技术，就要重新设计流程，去除不必要的步骤，这就是BPR。

与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。

与此同时，达文波特和肖特等对BPR作了更详细的阐述，把BPR描述成为分析和设计组织的工作流与过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果”。

流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破性进展”。哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。

BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。