竞争战略案例：创新使后来者居上，美国耐克公司的竞争战略

阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。早在20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。

但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。这些竞争者都是20世纪70年代初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?

阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参加了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。

刚开始时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有很多革新。因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。

但是，以后竞争者相继涌人这个市场。1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖峰。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。

之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。

公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。然而，阿迪达斯公司的猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会，而这些方面的参赛者都是业余运动员。因而，这种合同常常是与国家体育协会签订而不是与个人签订的。在阿迪达斯和普马公司的带动下，很多制鞋商都与运动员签订合同。

为了尽快增加产量，公司还到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量地低成本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。

最后，阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋潮流，为各类跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。阿迪达斯公司具有100多种不同风格和型号的跑鞋，这种独占鳌头的局面，直到后起之秀耐克公司冲上来，占领美国市场之后才改变。

20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼的方法。与此同时，制鞋商的数量也增加了。

原先只有阿迪达斯公司、普马公司、泰格公司3家。现在，新加入制鞋行业的有美国的耐克公司、布克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有T•C康弗彭尼公司、西尔斯公司和康费斯公司。为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员”鞋店、“雅典运动员”鞋店和“金尼”鞋店这种特种商品商店如雨后春笋般地迅速遍布发达国家。

迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。

耐克公司是由运动员出身的菲尔•奈特和他的教练比尔•鲍尔曼于1972年创立的。作为一名世界级的长跑健将，鲍尔曼的观点是：跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。而奈特也对运动鞋颇有研究。于是在1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。

白天，奈特在库珀利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，给这种鞋取名叫耐克。这是依照希腊胜利之神的名字而命名的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”——译者注)，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。

在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。

1975年，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，比市场上流行的其它鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单，却最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。

实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。

精心研究和开发新样式鞋的工作使得耐克在制鞋业中处于领先地位，到20世纪70年代末，耐克公司研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。

到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店，经销人中的60％都需提前订货，并常常为货物到手要等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。据该公司年度报告资料显示，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅五年后便上升到69400万美元。1979年初，耐克公司在美国的市场份额为33％，居市场占有者之首。

两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。

在1982年1月4日出版的《福布斯》杂志中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中盈利最多的公司，位居全部行业之首。

至此，耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、普马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。仔细分析，可以看出耐克的成功因素源于创新，创新使耐克公司后来者居上。

1.勇于创新，大力开发新产品

毫无疑问，耐克公司在20世纪70年代面临极为有利的初始需求。一方面它利用了这一有利条件，但耐克的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。更重要的，耐克公司通过充分发挥潜力，生产出比阿迪达斯公司种类更多的新产品，开创了鞋型千姿百态的先河。

对于某些公司而言，生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。但耐克公司却避免了这一点。

通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念。这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。

而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商，也可继续与特种跑鞋店做生意。公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店也可得到不同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。

型号繁多、每种产品生产量小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85％承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。

由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

2.重视科研，加大产品科技含量

耐克公司认识到要创新，就必须加大产品科技含量，于是就十分重视研究开发和技术革新工作，致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使它既对穿用者有保护性，也给运动——世界级运动员或业余爱好者提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。

耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术学、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还成立了研究委员会和顾问委员会，其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫。他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。

其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用膂力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐克实验，以及开发新型跑鞋和改进原有跑鞋。

1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

3.大胆借鉴，完善经营策略

在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是借鉴了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。

这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况；甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂。

但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓更得心应手。比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。

【案例评析】

商品和市场犹如人与水，人无水无法生存，商品没有市场商品就无法生存，商品的滞销直接导致企业亏损。所以，对企业来说，市场是企业生存之重要因素。为此，各同类商品之间，为了取得自己商品的一席之地而进行了生死攸关的市场竞争之战。市场竞争是场没有硝烟的战争，胜者为王，败者为寇，体现出一个企业生命力的强弱。然而，这一切的竞争现象都是企业谋划者的业绩，是企业的致命之战。本案例中阿迪达斯与耐克这两大世界巨头之争演绎出一场精彩的市场竞争之战，给了企业家们一个明鉴。这个案例提供了正反两个方面的经验教训，一是耐克公司的成功经验，一是阿迪达斯公司的失败教训。

耐克公司获得成功，主要是由于它对产品和销售进行了创新。创新使耐克在产品种类上优于阿迪达斯；创新使耐克开发出新型跑鞋；创新使耐克的市场占有率遥遥领先于阿迪达斯。

耐克公司的创新，不是一味追求标新立异，而是善于在借鉴对手成功的市场策略的基础上，结合自己的实际，娴熟的为我所用。借鉴不是模仿，更不是原封不动的照抄照搬，而是接受原有好的东西，剔除原有不好的东西，结合实际情况，加入新的东西，其实质也是一种创新。

阿迪斯达公司之所以被耐克公司追上，最终落在耐克公司的后边，并不是因为它的产品不好，市场策略不成功，而是因为它固步自封，面对施劲的竞争对手无动于衷，缺乏新的应对措施，一句话缺乏创新意识。最终，优势转到一个或更多的强大的竞争者手中了。