彼得原理：不要轻易进行选拔和提拔

黄金定律

彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得经过分析千百个企业中职工不能胜任其工作的失败实例得来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工都趋向于上升到他所不能胜任的职位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩突出，就被提升到更高一级职位；其后，如果仍然胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升指数为零。

许多企业为了激励和挽留人才，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工。升职加薪，变成了员工主要的奋斗目标。在本职工作上成功的员工往往被提拔至一个他不能胜任的岗位上，结果导致个人表现欠佳，事业再无进展，甚至影响整个企业的效益。

现代的层级组织制度，总是由下面的职工来补充因为晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的职位空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之位”。但是爬上高位真的会走向成功吗？答案当然是否定的，企业管理中由于晋升高位却不能胜任最后失败的例子比比皆是，那是因为这个高位需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

比如一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理层，虽然干起来有点吃力，但是如果他努力工作，并且层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。由于他看起来还算称职，加上领导者的提携，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──至此他已经达到了最大的不称职状态。作为总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，这样不仅会给公司带来损失，而且会给他个人造成很大的伤害。

组织中看似合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且对组织的整个绩效产生了严重的不良影响，这说明这种所谓合情合理的晋升制度实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假象，假象背后隐藏的很可能是一连串的隐患。

对一个组织而言，一旦企业中有相当一部分人员被推到了与其不称职的职位，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，整个企业发展停滞。因此就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务，要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而给员工带来伤害，给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着升职，但不要将“往上爬”作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理同样提出一个告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个矛盾的最主要措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅考虑在现在岗位上是否出色。第二，“能上能下”绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最合适的位置，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

企业的领导者要充分理解和运用彼得原理，给企业中的每一位员工安排其最合适的职位，避免人浮于事或埋没人才。

【智慧悟语】

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样的晋升制度对企业和员工都没有好处。企业只有改变单纯的“根据贡献决定晋升”的晋升机制，才能做到真正的“人尽其才”。