融化理性人，情感激励妙用

经济学假设人们都是理性人，前文中我们也说明了这个假设有一定缺陷。对于管理者而言，如果你的员工都是理性人，那肯定不好办，大家都算计着不肯多干活、不肯多付出，那你还怎么管理团队呢？所以，管理者们要想办法融化这些理性人，让他们抛开理性的分析与计算，心甘情愿的为企业做贡献。

融化理性人的最好办法就是让员工把企业当成家，让员工切实体会到自己是企业的一分子，体会到企业确实是关心自己的，体会到领导对自己的关怀。企业的温暖就像温水一样，员工会像巧克力糖一样慢慢融化。

欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵珠宝的高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。

TESIRO通灵认为，伙伴式管理理念是企业人力资源管理的精髓，这种理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。伙伴式管理也让员工认为自己是企业必不可少的一员，参与到企业的每一件事情，从“旁观者”变成了“局内人”。

比如，每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等22条。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。这种参与，大大提高了员工对企业的关注程度，并且能够很好地发现一些高高在上的管理者所不能注意到的潜在问题。

这种关心让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，才会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。这样的员工，才是告别了“理性人”状态的员工，将公司的利益放在了自己心中的首位。

对于企业来说如此，对于领导来说也是如此。无论是谁，都需要平等和尊重。如果总以居高临下的态度待人，自然会让人产生疏远感；如果总以骄傲的姿态待人，也必将招致别人的讨厌。人与人融洽相处的前提是相互尊重，地位不平等也许是不可改变的，但尊重，永远是我们希望从别人那里获取，也应该给予别人的。所以，领导者，如果想从平庸走向卓越，一定要把自己的姿态放低，站在下属的角度上，关怀他们，尊重他们，真正做到以智经营，以德服人。

松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。

“烹调牛排，对你已不成问题。”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。

时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。

上司对下属要多些仁爱。我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟，你辛苦了”，也是一种奖励，说明你怀有一颗仁爱之心，会让对方感受到心灵的温暖。而如果你们的下属在这里工作生活得很不开心，因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，你就不是一个好上司。该给下属解决的问题要及时解决，该给他们分担责任的时候要及时分担。体贴和关怀下属是你们分内的工作，而且你们这么做的时候，自己也会感到很快乐。

有一次，松下幸之助出外旅行，但不久就回来了。员工们很纳闷，于是有一个就走上前去追问原因。松下略带失望地说：“你们不在，我觉得没意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆了一个大玻璃箱———里面有一只巨大的短吻鳄！

松下微笑着说：“怎么样，这家伙好玩吧？！”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。员工们在惊愕之余，都高叫着好玩。松下接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”

老板的这一番举动绝不是逢场做秀，类似的事情经常在公司里发生。松下经常到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。他到那个地方，那个地方就谈笑风生，员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。

总是板起面孔来教训人的上司，虽然可以得到下属的尊敬，但却得不到爱戴。上司与下属的关系不仅是约束，更要激励。做一个可亲可爱的上司，则团队的关系更和谐。正是松下这种与员工苦乐共享的风度，增加了领导者的亲和力，使松下公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了松下公司。对于一个领导者来说，越具有亲和力，就越能够吸引员工，营造出其乐融融的工作氛围。就算员工是再理性的人，也会被领导的关心所融化，一心一意的跟随领导工作。

除了关心之外，管理者还需要给员工树立一个愿景，激励他们的斗志。这个愿景或者说目标，也能够融化员工的理性人心理，让他们为了更崇高的工作而奋斗。

不再斤斤计较自己的得失，而全心全意以团队的胜利为自己的胜利，以团队的利益为自己的利益。这也可以说是“目标激励”的作用。领导者为激励对象描绘出一个美好的愿景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立起相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的愿景来带领他们前进。但要特别注意，这个目标最好是领导和下属一起共同塑造出来的，只有这样他们才觉得是自己的目标，才会发挥最大的努力。

在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不及待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本鬼子。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候，您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安那铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战”。

巴顿将军的这段演讲为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这种愿景的激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。一个情绪被调动得很高昂的人，怎么可能还是理性人呢？这样就能很好地融化下属的理性人假设，让下属全心全意地跟着领导者一起奋斗了。

人都是感情的动物，这虽然与经济学的假设有差别，但却是我们面临的现状。如果每个人都绝对理性的话，那领导者会很头大的，根本不会有人多干活。只有通过关心、激励等方式，融化员工的理性人心理，才能够让员工更好地为企业做贡献。