倒金字塔原理的例子案例和管理启示

·概念解读

传统的管理层级结构是：企业的决策者、总经理居最上层，其次为居于中间层的管理者（部门经理、主管和班组长等），而最下层就是一线人员，First Line Staff，或者称为政策的执行者、一线工作人员。曾任北欧航空公司总裁的卡尔松提出Pyramid Upside Down（倒金字塔）构架：最上层为一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）；中间层为中层管理者；最下层则为总经理、总裁。按卡尔松的解释，“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予最基层的人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。

·理论应用

二十世纪七十年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人杨·卡尔松受命于危难之中。此时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用三个月时间仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法，即把权利和责任下放到一线员工，让一线员工去决策。北欧航空公司采用此方法三个月之后，公司的风气就开始转变。这个管理方法开始让员工感觉到：我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，卡尔松作为政策的监督者只对企业整体运行进行观察、监督、协调推进。一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹被广为传颂。

无独有偶，华为以客户为中心来调整组织机构和决策机制，“让听得见炮声的人来决策”，找到了一把提高作战部队效率和后方平台高效服务前方的钥匙。我们来看看任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。”

·管理启示

在一般的传统公司，管理层级结构是个“正金字塔”，上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚。这种传统的管理方法虽然有利于统筹管理，不容易出偏差，但审批流程太长，很容易丧失很多市场机会。卡尔松为什么决定把“正金字塔”颠倒过来呢？卡尔松的另一个解释是，要把公司做好，关键在于员工。那么，怎么理解卡尔松的“关键在于员工？”我想一个重点是，让员工去决策，他就能感受到一份责任；有了责任和担当，他就自然会勤勉做事，严于律己，做出榜样。这是所谓的责任激励或者担当激励。海底捞让员工确定他服务的这桌客人究竟可以享受几折的优惠，因为只有这名员工了解顾客当前当次的消费账单和顾客用餐时的情况。不信来看看顾客们的反馈：第一次和朋友去吃海底捞，吃着吃着，朋友接到一个电话哭了……上菜的小哥被吓到了，结账时说给我们打88折。服务员上菜的时候多拿了三四个半份，我们要退，服务员直接说请我们吃，不用退。之前和老师一块去吃，有一个很熟的服务小哥升经理了，给了我们一人一张88折的券，不过只能用一次（培养自己熟悉的服务员很重要）……海底捞在给员工赋能的同时，也赋予了员工一定的权利，“倒金字塔”原理被海底捞运用得炉火纯青！

管理学认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在“倒金字塔”管理法中给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制订下来，总经理的任务是监督、执行政策，达成公司目标。如此说来，无论是倒三角形结构还是扁平式的结构，哪种结构决策高效，哪种结构能带来更多的业务和人气，就采用哪个吧！而传统三角形结构，只怕是越来越过时了。