企业全球化策略的新宠：利基战略

　　每个行业几乎都有些小企业，它们关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。

　　中国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。中国企业进入国际市场，并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他国际公司抢占份额。产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要搞全球营销的问题，而是如何进行全球营销的问题。企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。

　　所以，根据我国企业整体实力处于劣势的实际情况，借鉴日本等国企业在自己处于弱势期间采取的营销战略累积的成功经验，在现阶段为什么说我国企业全球化营销中采取利基战略是明智的？那么我们应当如何实施利基战略呢？

　　明智性：

　　一、利基战略选择的现实性

　　（1）稀缺的资源。我国企业面对市场全球化时营销资源的有限性是利基战略赖以存在的根本性条件。我国企业在人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等资源，与跨国企业相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，便成为重大的战略问题。在强大竞争对手存在的前提下，我们在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却有没有很好满足的狭窄市场上集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。

（2）只有集中才能形成强大的力量。在个人项目的体育比赛中，一个运动员倘若不集中全部精力参赛，那么冠军的称号只不过是可望不可及的幻想。在集体项目的竞赛中，任何一只球队都必然有上场的第一阵容，而其中又会有一名主攻手，其他队员如何通过假动作、掩护等作战技巧将更多的进攻机会传递给主攻手，以充分发挥出强大的攻击力量，这是决定博弈胜败的关键。中小企业本身资源就少，如果再分散，就更加不堪一击；只有在特定的领域和特定的市场上集中资源方能形成有优势的攻击力量。

　　（3）集中是生存之道。在本国战场上，我国企业占据天时、地利、人和，而在国际战场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能阻止竞争对手的进攻，只有集中才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里造成比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。总之，能否在全球化进程中选择利基市场进行战略集中，能否在某一决定点上造成我方的显著优势、竞争对手的绝对劣势，是战略胜败的分水岭。

　　二、利基战略的有利性

　　为什么市场利基这种战术会带来巨大收益呢?根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是高边际收益，而密集市场营销者获得的只是高总量收益。 那么怎样才算一个理想的利基市场呢?

　　战略实施方案：

　　一、利基战略的专业化定位

　　市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：

　　（1）最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如北大方正主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功打进日本市场的。

　　（2）垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。

　　（3）小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。

　　（4）特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。

　　（5）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——都是小批量生产，并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。

　　（6）加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。

　　（7）服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。

　　（8）销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。

　　二、创造利基机会

　　（1）捕捉消费者的烦恼点。营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。

　　（2）瞄准竞争对手的弱点。美国著名的企业战略学家波特教授通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”就像丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

　　三、扩大利基份额

　　一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，“宜将剩勇追穷寇”，就要开始致力于扩大市场份额。让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失利在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。”伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。事实上，在伊莱克斯年初的新上市的空调销售中，有30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。

　　四、保护利基市场

　　（1）树立差异化优势。如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器则为“差别优势”。所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。70年代，丰田在美国市场面对德国大众的小型车抗衡，丰田用“人有我优”的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2，000美元以下，“花冠”为1，800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。

　　（2）以技术创新构筑竞争壁垒。以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25%—30%的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。

　　总之，利基战略正成为我国企业全球化策略的选择。