营销战略定位的理论

　　定位的本意为“确定品牌在顾客心智中的位置”，它指出营销和商业战争并不发生在任何的街道和商店，而是发生在顾客的心智中，顾客心智是竞争的终极战场。定位已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。然而，定位在实际中的应用并不如人意。廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。

　　STP战略营销模式

　　STP战略营销模式即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。

　　问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，科特勒强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。

　　竞争战略理论

　　有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的‘定位论’;以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。”

　　著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。

　　有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。

　　大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的-全球品牌网-顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。”“依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。”

　　明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。波特有名著《日本还有竞争力吗?》，指出日本经济的衰退根源于微观经济，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们很少有战略，“它们都必须学习战略”。明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”

　　那么，这两位大师说的对吗?我们用波特的话来回答：“医治日本的药方必须基于什么在发挥作用以及什么没有发挥作用的清晰认识之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是这种清晰认识。他们对波特的批评和对战略的新解释，使战略这个本应被人们清晰认识的问题变得更加复杂、混乱不堪。

　　其实，为回应戴维尼提出的“超级竞争”(Hyper-competition)观点，波特曾在《哈佛商业评论》1996年11-12月刊发表了《什么是战略?》一文，该文被商业界誉为“管理史上的经典之作”。“超级竞争”观点认为，持续优势是不存在的，只有打破现状才能获得一系列短暂优势，因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。

　　波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多只是暂时性的而已。”

　　波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。

　　在这篇文章中，波特指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，问题在于人们未能分清两者的区别，常常以管理工具取代战略，导致竞争力和利润不彰;真正的战略，不是运营效益，而是以独特的定位为核心，并对运营活动进行取舍，从而建立起战略配称将模仿者阻挡在外。因为竞争对手要复制一套环环相扣的系统绝非小菜一碟。

　　对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来倡导的观点。”“波特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。”

　　战略思想：迈克尔·波特重申特劳特和里斯

　　史蒂夫·米卢诺维奇的文章指出波特的战略论与两位大师的定位论有异曲同工之处，如都认为定位是战略的核心、战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成一致性的经营方向(即“配称”)、反对为了增长而拓展产品线使定位变得模糊等，但它对两种理论的区别强调得不够，让人误以为里斯和特劳特只是在波特之前就发表了这些观点、说法更简明而已。

　　当你真正明白了两者的不同，就会发现——里斯和特劳特的定位论，才是当今世界最好的竞争理论，也是更实用的行动指南。