产品范围策略的内涵

　　产品范围策略处理一个企业产品组合的问题（也就是产品线数目以及每条产品线可提供的样式）。产品范围策略须参考企业的任务决定。任务定义企业想要进行的产业，这可以协助选择要以哪些产品或服务构成产品组合。

　　产品范围策略必须要小心考虑企业所有构面才能决定，因为这代表一种长期的承诺。此外，此策略应时时检讨，并因应环境的变动作必要的修正。这样的观点可以参考Eastman Kodak公司在20世纪70年代早期决定要进入拍立得市场的例子。传统上，Polaroid自Kodak购买价值5000万美元的软片。在1969年，Polaroid建设自己的软片工厂。这代表Kodak失去了5000万美元的生意，且被迫闲置生产机器。此外，Polaroid借生产自己的软片而降低成本；若它因此降低价格，拍立得的竞争力大增。另一方面，若Polaroid维持高价，它可以获得较高的利润并迅速富有起来。这样的成就甚至会鼓励Polaroid建立营销组织与Kodak对抗并产生威胁。简言之，Kodak相信他必须占有拍立得市场以阻挡入侵者。然而，随后有许多理由让Kodak改变其进入拍立得市场的决定。它的傻瓜相机十分成功，而且一些原本用来生产拍立得的机器设备可用来生产傻瓜相机。同时Kodak也遭遇到资金的缺乏，因此根据财务上的考量，Kodak并不想要贷款以支持拍立得的提案。在1976年，Kodak再度修正其地位并真的进入拍立得的市场。

　　简言之，对于产品范围的承诺需要彻底检讨许多组织内部与外部的变数。