新产品开发案例分析

案例一：白沙能否继续飞翔

　　长沙卷烟厂成立于1947年。长沙城中的江南名泉“白沙井”自古有“白沙沙水水无沙”之誉。“白沙”作为长沙卷烟厂的主导品牌，因古井而得名，自1975年问世以来，经过二十多年的培育，“白沙”系列产品已发展成为全国知名品牌和全国销量名列前茅的单一品牌。长沙卷烟厂的产品风格在中国的烟草企业中独树一帜，其醇香满口、生津返甜和不断提高的安全性——受到越来越多中国消费者的喜爱。至2000年上半年，已经形成了比较完整的产品系列。主要产品包括白沙系列、和系列、NISE系列、长沙系列等。随着长沙卷烟厂的不断发展壮大，“鹤舞白沙，我心飞翔”的企业核心理念与品牌形象深入人心。1995年，企业通过了1S09002质量体系的国内外认证，并荣获全国优秀企业“金马奖”；1997、1998年两年均被评为“全国质量效益型先进企业”，并荣获了“全国质量效益型先进企业特别奖”；2000年底，以长沙卷烟厂为核心企业，涵盖烟草、药业、物流、印刷、金融投资、后勤服务等六大产业的白沙集团正式组建，标志着企业

　　多元化、集团化发展经营格局的形成；2002年，各项经济指标继续稳步增长，全年卷烟总产量达到95万大箱，实现销售收入78亿元，实现利税52亿元。进入“十五”期间，被国家烟草专卖局列为“追踪世界先进技术水平并与之同步发展”的四大烟草企业之一。“白沙”品牌经过27年的发展，已成为全国第一大卷烟品牌，在全国卷烟产品市场综合竞争力调查中排名第一，2002年相继被认定为“全国驰名商标”，被评为“中国名牌产品”。2003年，“白沙”品牌在首次行业全国大城市卷烟品牌调查中综合排名第一；白沙产品还突破了卷烟产销总量和单品销售量“双100万大箱”，并连续两年跃居全国单牌号销量第一。

　　白沙的成长历程一直伴随着与湖南另一烟草集团——常德卷烟厂的竞争。20世纪90年代中期，常烟人便率先瞄准高端市场，推出芙蓉王，以“创造无限，体验成功”的口号诠释品牌文化，使“成功”的品牌理念深入人心。如同当年的PDA市场一样，芙蓉王所塑造的品牌形象正好顺应了消费者的需求，也向它的老对手——白沙提出了新的挑战。当时的白沙一直沿用的是湖南人十分熟悉的包装：代表湖湘文化的白沙古井，代表吉祥如意的白鹤。白沙烟被人们看作是中档烟的代表。然而，随着时代的发展，面对多变的市场和消费人群的更新换代，这个用了近30年的形象显得有些老化。1999年调查表明，白沙的主力消费人群年龄略为偏大。

　　对白沙而言，面临的任务是在原来已有品牌资产的基础上，再进行整合与提升。即如何在沿用原有品牌资产的同时，为其注入新的活力，开辟一条持续发展的品牌之路。通过研究对比，白沙决定借鉴“万宝路”香烟的品牌思路，找到属于自己的“牛仔”。它将品牌核心价值定位于“飞翔，飞一样的快感”。白沙形象联想（视觉符号）为一个渴望飞翔的手势。白沙品牌广告语定为“鹤舞白沙，我心飞翔”，而白沙新的品牌徽标是白鹤飞翔优美姿态的抽象表现。

　　有了清晰的定位之后，白沙决定丰富它的产品系列。但在决定推出新产品之前，采用单一品牌系列化还是采用多品牌战略成为摆在白沙面前的紧要问题。

　　国际上日用化妆和洗涤用品的两大巨头宝洁和联合利华都是坚持走多品牌战略，并且取得了巨大的市场成功；在我们国内整体竞争能力最强的家电行业中，最成功的企业模式实际是单一品牌系列化的战略，这一策略的典型是海尔，海尔品牌的相关多元化延伸一直被认为是成功的，而且非常适合中国国情。但是，国内成功的卷烟品牌，如中华、红塔山等却放弃了单一品牌系列化的发展模式。白沙集团总裁卢平经过细致的分析，认为目前烟草行业的所谓大品牌主要是在长期的计划经济时代和专卖专营体制下成长起来的怪物,他们能否适应完全市场竞争下的市场环境，可能所有的品牌都会被打上问号。我国的烟草进口长期实行比较严格的限制，采取高额进口关税和严格的非关税壁垒，如狼似虎的外国烟草公司必然被拒之门外，如今国内公司马上就要从母亲的襁褓中出来面对国际竞争，品牌就显得尤其重要。为此，白沙决定在品牌延伸上坚持分品牌路线，专注于并强化品牌的核心内涵，突出白沙的品牌特色。于是，白沙本着促进品牌的年轻化主题开始扩大产品线，形成白沙系列，正式打响了高档烟市场的争夺战：2000年5月，推出白沙银世界；2000年10月，推出白沙珍品银世界（异型包装）；2000年12月，推出白沙金世纪。通过在产品质量、市场定位、市场通路方面的努力，以及整体品牌强势支持，几个分品牌新产品的上市初期均取得了较好的业绩。

　　其中白沙金世纪的上市策划尤为瞩目。

　　金世纪是白沙集团推出的高端香烟，和芙蓉王属于同一档次，具备较高的品质。金世纪由首席配方师、首席调香师精心调制；精选全球顶级烟叶，100％经手工片片精选；采用国际先进设备和一流制烟技术，在全封闭的状态下制作；严格按照ISO9000国际质量控制与保证体系，全程保证经典品质。

　　产品上市之前，白沙首先深入研究了新经济背景下消费形态的变化以及高消费人群的生活特征。研究结果表明，引领当今市场消费主流的是一个特定的人群，他们的消费观念正逐渐发生着变化：过去以追求物质生活质量为主，今天，他们的消费选择开始注重文化与品味。“谈文化，谈品位，谈思想”这个与白沙金世纪目标人群沟通的平台渐渐变得清晰起来。正如白沙人自己所说的：“香烟，只是一个符号，为人的思想蒙上一层雾而已。没有烟，人还是原本的人。”

　　白沙金世纪采取了整合的上市促销办法：随烟附送的礼品包括设计独特的异型火柴，精美而有个性的书签，古色古香的烟盒等；而送给重量级人物的贵重礼物，是专门为白沙金世纪设计的一本文化手册——《燃烧的背后》，全书用纸考究、精装开本、内容可读，具有十足的收藏价值。《燃烧的背后》一书，就香烟谈古论今，其中还选用了一批有关名人与香烟的珍贵历史照片，立意鲜明，趣味横生。如：

香烟的历史——哥伦布的贡献不只是发现美洲新大陆 香烟与政治——一支香烟、一个世界 香烟与艺术——香烟是创造者的思想之源 香烟与军事——香烟是将军的参谋官 香烟与感官——一种细微的、具深刻思想的感观体验 香烟与社会——香烟折射出社会发展各阶段的种种现象 文化与品牌——文化是品牌的气质

　　白沙金世纪的售点选择和售点建设也展现出新意：在星级酒店、机场候机楼和高级娱乐场所，售点的标志为一块三折木质仿古屏风，古朴、自然、厚重。屏风正面上书写着白沙文化手册里内容——关于香烟的历史渊源、香烟背后的文化、与香烟有关的伟人、趣事……；屏风中部是一个质地古朴的小型玻璃箱，金黄色的烟盒、麻质布装裱的画册、品位十足的工艺烟具置于其中。这样的售点因其特色，因而广受欢迎。同时，户外广告、高档杂志、赞助新年音乐会等广告与活动也全面启动。

　　几大新品系列中，白沙银世界与金世纪都立足于“飞翔”的品牌核心理念，前者表现的是时尚和典型的飞翔，后者演绎的是超越的飞翔。两个新产品的推出，不仅完善了白沙系列产品结构，还使白沙的文化内涵得到进一步的丰富和强化。

　　当然，白沙分品牌战略的实施是否真能经受住市场的考验还有待考证。但从现在白沙金世纪并不理想的市场情况来看，白沙银世界、白沙金世纪这两个分品牌似乎还没有完全成功，品牌成长的速度不够快。虽然金世纪的设计、包装、营销策略等都是尽善尽美、刀工一流，但它却没有预期的那样成为市场的热点。

　　在消费者心目中，已经有了稳固的领导品牌。某机构对烟草行业的消费者调查表明，在选择烟草第一品牌时，34％的人选择了万宝路，23％的人选择了三五，19％的人选择红塔山有，其他还有选择“中华”、“玉溪”等。白沙欲通过金世纪的推广宣传来扭转自己已在消费者心目中形成的印象，似乎并不那么容易。广告的强烈攻势并没有让消费者转变白沙是中档烟的心理。“我心飞翔”到底是什么概念，到底能不能承担男士们抽烟的感觉，到底能不能和男士们做心灵沟通，让他们回味白沙？白沙金世纪与消费者头脑中稳固的领导品牌价格相似、定位相同，这样的定位是否会发生冲突？白沙烟在消费者心目中一直是中档烟的形象，属于满足卷烟消费者生理需求的“工具”烟。但“白沙金世纪”定位于高档烟市场，面对的消费群体恰恰是讲究消费体验，重视内心感受的人，他们所需要的是表现身份、满足心理需求的“道具烟”。金世纪作为白沙的分品牌，既然面对不同的消费人群，还能以同样的品牌理念进入市场吗，它是否会为消费者所接受？一个品牌可以包容道具和工具这两个不同的概念吗？从白沙推广的现状来看，这些问题还有待考究，白沙战略令人深思。

　　目前，国内烟草企业的品牌建设刚刚起步，面对洋烟入侵、地方封锁、品牌竞争日趋激烈的市场形势，如何在新产品的市场开发和推广中，进行品牌塑造与传播，解除品牌延伸的困惑，已经成为中国烟草企业最急切关心的问题。

案例二：新可乐的失败

　　自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

　　在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。

　　在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

　　可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？

　　面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。

　　不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。

　　可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。但是另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。

　　1984年9月，可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，是一种带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。

　　为了确保万无一失，在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明，支持新配方是不容置疑的了。

　　新可乐投产之前，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。

　　1985年4月23日，可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。为了介绍新可乐，戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。

　　消息迅速地传播开来。

　　81％的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。

　　１.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用记录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求量达到５年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。

　　在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话达650个；到5月中旬，批评电话每天多达5000个；6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动，怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏，并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开始担心消费者联合起来，抵制其产品。

　　他们看到的是灾难性的上市效果：“我感到十分悲伤，因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐，我的子孙们也都喝不到了……我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。下面是这些反应中的几个例子：“它简直糟透了！你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面……这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很高兴地结识了你，你是我33年来的老朋友了，昨天我第一次喝了新可乐，说实话，如果我想喝可乐，我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”

　　在那个春季和夏季里，可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图，一些激进的忠诚者（他们称自己为美国喝可口可乐的人）成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司：如果不按老配方生产，就要提出控告。在美国各地，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，瓶装商们要求供应老可乐。

　　公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

案例三：招商“一卡通”

　　招商银行是在1987年4月8日经中国人民银行批准并由招商局出资成立的；1989年进行了首次股份制改造，成为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，它以不足国内银行业4％的从业人员和2％的机构网点支撑起了约占国内银行业1.6％的资产规模和6％的收益；2000年还被美国《环球金融》评为中国本土最佳银行；2001年至2003年，招商银行连续3年被北京大学和《经济观察报》联合评选为“中国最受尊敬企业”。目前，招商银行总资产逾5000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前200位。

　　17年来，招商银行不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。

　　招商银行在业务上真正取得突破始于“一卡通”的推出，“一卡通”是招商银行个人业务的核心产品。1995年7月招商银行推出银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；至今累计发卡量已超过3000万张，卡均存款余额超过4500元，居全国银行卡首位。在中央电视台和《人民日报》联合开展的“全国34个主要城市居民消费者喜爱的品牌”调查中，“一卡通”被广大消费者评为“最受欢迎的国内银行卡”之一。

　　招商银行成立之初是一家以对公业务为主的商业银行，个人储蓄只占银行业务的很少部分。90年代初，国内经济的快速发展使银行业对公业务风险逐步加大、呆帐率逐渐升高，国内银行业对公业务的发展均受到了极为严峻的挑战。而在国际金融界，银行业正在发生巨大变化，电子网络和信息技术在银行领域获得充分重视并广泛运用，新业务、新产品和技术创新不断涌现，成为银行业开辟新市场、寻找新客户和新的利润增长点的有利条件。1992年，正逢国际银行业的创新浪潮，招商银行敏锐地意识到金融创新的必要性，决定以储蓄业务为突破口，制订了“依托科技创新业务，创立品牌进入大市场”的储蓄发展思路。在“产品开发的过程中，由于充分意识到自己在网络规模、员工数量、资产总量上都与国有银行存在较大差距，而机制却相对灵活，招商银行决定利用时间差吸引优质客户，迅速抢占市场。1993年，招商银行首先在深圳地区实现储蓄通存通兑。1995年2月成立了针对个人银行业务的个人银行部，开始全面进军国内的个人银行业务市场。同时开始对国内沿袭使用了上百年的存单、存折方式展开深入的市场调查和论证，得知消费者需要一种更加小巧、灵活、安全、方便的储蓄形式。于是，以统一的银行业务电子化处理系统为基础，招行向社会大众推出基于客户号管理的，以真实姓名开户，集本外币、定活期、多储种、多币种和多功能于一身的个人综合理财工具——“一卡通”，以先进的电脑处理替代了几十年来传统的储蓄方式。招商银行是国内银行业第一家采取先进的客户管理方式的银行，对储户的帐号实行全面的覆盖和系统管理，将客户在银行的所有资金包括本外币、定活期，甚至信用卡全部归类为同一个号，而原来意义上的帐号则由这同一个客户号派生出来，类似于建立起完全的个人理财基本帐户。充分体现了一切从客户利益出发、客户成为市场主体的观念，不仅使储蓄业务从单一型、分散型向综合型、系统化处理的转变，而且实现了单纯储蓄业务向个人理财综合服务的质的飞跃。1996年6月，得益于统一的电子系统架构，“一卡通”实现了国内银行业其他银行想做但一直未能实现的储蓄全国通存通兑。1998年，招行在全国首家推出了网上个人银行，实现了“一卡通”全国范围内的消费。1996年下半年开始，招商银行每天新增储蓄额数以百万计，发卡量开始以几何倍数增长，到1998年4月，招行一卡通已发行200万张，吸存110亿元，一卡通占招行储户总数的50％，吸存占储蓄存款余额的63％。高科技应用于银行业务开始显现巨大效益。

　　国家金卡工程的目标是：在全国范围内实现银行卡联网，走资源共享道路，充分利用高科技手段和各行计算机网络及电子货币工具，更方便、更快捷地为大众服务，这也是招行求之不得的互惠互利之路。招行一卡通的推出和发展顺应了当代电子货币发展的这个大趋势。

　　“一卡通”能够在精品层出的银行卡市场站稳脚跟，与其庞大的优质客户群有很大关系。招商银行在追求规模的同时强调利润最大化，将“一卡通”的客户有针对性地定位在高薪白领阶层。白领人士资金持有量大且对卡的功能设计要求高，招商银行在技术手段、服务方式、商户发展上对客户需求给予了全方位保证，有效地巩固了客户群。由于客户量小且相对集中于白领阶层，招商银行在网点形象以及网点布局等服务策略方面充分考虑到这一点。在网点形象上，不仅装修统一、配套设施齐全、人员服务规范，而且基本都附有自助银行或自助设备，以为现代白领阶层提供更多的个性化选择；在网点布局上充分体现了宁缺毋滥的原则，网点主要集中在重要商业街、写字楼等白领工作、生活集中的地区，而在火车站等外来流动人口集中的地区，网点数量反而不多，充分体现了以客户为中心的理念。

　　为更好地满足市场需求，招商银行为“一卡通”注入更多的科技含量和服务功能，并致力对“一卡通”已有业务品种和功能进行整合、完善，加快业务门类和服务品种多元化的开发，逐步构建起一个多层面、多元化、包含个人资产、负债、中间业务的全方位、综合性个人银行理财架构。随后，招商银行发行全国第一张“INTRERLINK”卡，建立在全国第一家离行式自助银行，第一个在国内推出网上支付业务；同时，以“一卡通”为依托的储蓄业务于1997年3月26日，率先在深圳地区建立和实施ISO9001储蓄服务质量体系并通过认证，同时获得了英国BSI、中国船级社两家权威认证机构颁发的质量认证证书，成为国内第一家通过ISO9001认证的商业银行。经过多年的持续开发，“一卡通”已具备一卡多户、通存通兑、约定转存、自动转存、电话银行、手机银行、查询服务、商户消费、ATM取款、CDM取款、自助转帐、代理业务、证券转帐、证券买卖、质押贷款、酒店预定、网上支付、长话服务、IP电话服务、外汇买卖等多项功能，这些功能和“安全、快捷、方便、灵活”的特点为客户为客户带来了收益和便利：“一卡通”证券转帐和炒股功能，吸引了大批股民；自动转存、卡折互转功能，使个人存款业务从柜台服务不断向外延伸，借助电话银行和网上银行走进千家万户，使人们实现了“足不出户，理财购物”的梦想；自助缴费功能，打破了时间、地域的界限，解决了多年来居民缴费难的问题，延伸了银行的服务空间；手机银行功能，使“一卡通”真正成为客户“随身携带的银行”。短短几年间，招商银行“一卡通”在全国已拥有3300多万个用户，吸存数百亿元，产生了良好的经济效益和社会效益，成为国内银行卡中具有鲜明个性的特色品牌。

　　自“一卡通”打响品牌以来，招行一直没有停下它创新的脚步。在当前我国广大老百姓金融意识比较差，人们还普遍习惯于使用现金和银行存折的情况下，在商业银行竞争激烈、争相向公众提供近于同质的各种金融工具的形势下，招行又马不停蹄地开通了“一卡通”POS全国消费网，即只要持有招行“一卡通”就可以在北京、上海、深圳、沈阳、广州、武汉等16个大中城市的3000多家招商银行特约商户直接刷卡结帐。这一功能的开通，标志着招商银行个人金融服务的柜台、自动柜员机和消费终端三大系统已实现网络化经营，从而不仅使“一卡通”成为老百姓“口袋中的银行”，而且使其直接走进消费市场。当然，“酒香也怕巷子深”，“一卡通”作为个人理财的金融工具，要让普通老百姓在众多的银行卡中关注它、了解它、拥有它、使用它，并不是那么容易。为了推广“一卡通”这一全国消费联网的新功能，招行举行了全国性的宣传展示活动，以“穿州过省、一卡通行”为主题，充分利用元旦、春节前后居民消费旺季的有利时机，以统一的形象、统一的宣传营销方式在16个大中城市的电视台、电台、报刊等媒体上集中宣传，在银行网点进行服务推广，统一组织员工到各个城市的大型商场和闹市区开展业务巡回展示活动。通过与客户进行面对面的交流、沟通以及现场演示、现场咨询、现场开卡、现场存款、现场消费等便民服务，不仅使广大市民对“一卡通”品牌及其商户消费全国联网功能有了直观的了解，而且有效地促进了市民持卡购物消费。自1998年12月22日以来，该项活动在16城市持续开展，活动效果十分显著，在当地居民和银行界引起了强烈反响。有的市民说：“银行搞这么大的宣传活动还是第一次见到”；有的市民则感慨道：“还是招行与市民心连心，招行“一卡通”贴近我们市民的生活”；一位前来采访的记者也由衷地感叹：“招行人市场感觉又好又快，总是领先一步”。据了解，在1998年12月22日至1999年3月8日期间，“一卡通”全国商户消费交易额累计达2.6亿元，消费笔数累积为49万笔，新增发卡54万张，吸收存款30亿元，比同期分别增长了65％、30％、33％、40％。

案例四：润妍退市

　　宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

　　1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前.仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌,虽然后来者联合利华，高露洁等世界日化巨头抢滩中国市场后曾经一度在某些产品线有超过宝洁的表现,但却丝毫不减其颜色。时至今日,宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一支独秀，出尽风头。

　　世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。

　　润妍是宝洁公司在中国本土推出的第一个，也是惟一的一个原创品牌。因此，无论宝洁公司总部还是宝洁（中国）高层都对“润妍”寄予了厚望，满心希望这个原汁原味倡导“黑发美”的洗发水品牌，能够不负众望在中国市场一炮而红，继而成为宝洁向全亚洲和世界推广的新锐品牌。宝洁公司为这个新品牌的推广倾注了极大的心力和大量的推广经费。为了扩展“润妍”的产品线，增加不同消费者选购的空间，润妍先后衍生出6个品种以更大程度覆盖市场，可是市场的反映却大大的出乎宝洁的意料。

　　据业内的资料显示，润研产品在2001到2002两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%。两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。

　　一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位——时间是2001年3月，润妍上市的半年之后。另一份来自白马广告的调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24%愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2%。

　　2001年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此宣告了润妍的消亡。2002年4月，在经历了中国市场两年耕耘后，润妍全面停产，逐渐退出市场。润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败,面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，润妍没能笑到最后。

　　润妍的失利真的意味着宝洁引以为豪的品牌管理能力开始不适应新经济时代的需要了吗？我们可以回过头去看当时的市场背景。1997年，重庆奥妮洗发水公司根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且在市场上表现极为优秀，迅速取得了极为显著的市场份额。其后，夏仕莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。一些地方品牌也乘机而起，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品，欲意争夺奥妮百年润发留下的市场空白。

　　在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医，向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。

　　在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。先做产品概念测试，找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。

——“理想中的黑发是什么？” ——“具有生命力的黑发”。绝大多数消费者如是说。 ——“进一步的心理感受？” ——“我就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。”

　　在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。 经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本上握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。

　　经过了长达3年的市场调查和概念测试，宝洁公司终于在中国酝酿出一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。在产品定位上，宝洁舍弃了已经存在的消费群体市场而独辟蹊径，将目标人群定位18-35岁的城市高阶女性。宝洁认为，这类女性不盲目跟风，她们知道自己的美在哪里。融传统与现代为一体、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。但是，重庆奥妮最早提出了黑头发的利基，其经由调研得出的购买原因却是因为明星影响和植物概念，而夏仕莲黑头发的概念更是建立在“健康、美丽夏仕莲”和“黑芝麻”之上，似乎都没有着力强调“黑发”。

　　并且，润妍采用的是和主流产品不同的剂型，采取洗发和润发两个步骤，将洗头时间延长了一倍。然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有80％的消费者长期使用润发露。在日本这一数字则达85％，而在中国专门使用润发露的消费者还不到6％，。因此，宝洁认为润发露在中国有巨大的潜在市场。针对细分市场的需求，宝洁的日本技术中心又研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。

　　产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，能从不同层面上滋润秀发，特别适合东方人的发质和发色。

　　宝洁还通过设立模拟货架让消费者检验其包装的美观程度。即将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。

　　在广告测试方面，宝洁让消费者选择她们最喜欢的广告。公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，组织消费者来观看；然后请消费者选择她们认为最好的3组画面；最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性，头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。

　　在润妍广告的最终诉求上体现的是：让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放。即润妍信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。“我们希望能拂去钻石上的灰尘和沙砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。”具体的介绍是：润妍蕴含了中国人使用了数千年的护发中草药——首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首个具有天然草本配方的润发产品。

　　在推广策略上，宝洁公司润妍品牌经理黄长清认为，杭州是著名的国际旅游风景城市，既有浑厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。于是，宝洁选择了从中国杭州起步再向全球推广，并在“润妍”产品正式上市之前，委托专业的公关公司在浙江进行了一系列的品牌宣传。例如举办书法、平面设计和水墨画等比赛和竞猜活动等等，创新地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统和文化中所蕴含的美的理解，同时也呼应着润妍品牌通过乌黑美丽的秀发对东方女性美的实现。

　　从宝洁的产品研究与市场推广来看，宝洁体现了它一贯的谨慎。但在三年漫长的准备时间里，宝洁似乎在为对手创造蓄势待发的机会。奥妮败阵之后，联合利华便不失时机地将夏士莲“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场，借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度。而宝洁在信息传播中似乎没有大力强调它的首乌成分。

　　并且，宝洁因为四大品牌的缘由，已经成为主导渠道的代表，每年固定6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛。一方面，润妍沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，另一方面，经销商觉得没有利润空间而消极抵抗，也不愿意积极配合宝洁的工作，致使产品没有快速地铺向市场，甚至出现了有广告却见不到产品的现象。润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。

案例五：斯沃琪

　　瑞士机械表一向以精美华贵而君临天下，然而20世纪70年代，日本的精工、西铁城、卡西欧等品牌突然刮起电子表和石英表的强旋风，一下子占领了世界钟表市场，强烈地冲击着传统的瑞士机械表在世界表坛的霸主地位。在不到10年的时间里，瑞士钟表在世界市场的份额，从1974年的43％，降至1983年的不足15％。

　　1984年，面对日本同行的兴起,两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄的SSAH公司和拥有雷达、浪琴的ASUAG公司合并为SMH集团。1985年，德国企业家赫雅克和投资者收购了上述两家公司全部资产的51％,开始了缔造品牌神话的过程。1991年，SMH集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多一亿，并成功地将瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续提升。可以说，SMH集团依靠SWATCH,在80年代初推出全塑电子手表，打了一场漂亮的翻身仗，那么SWATCH的产品开发历程又有什么独到之处呢？

　　当时，瑞士钟表业为保住霸主地位，经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。赫雅克认为，瑞士表尽管在产品成本上与日本表存在差距，但手表除了简单的计时功能外，还可以像时装一样成为时尚艺术品。在他的带领下，瑞士钟表业大胆创新，不断改进新型电子手表，将手表的外壳变成了一件件色彩绚丽的艺术品。他还委托国际著名的商标设计所，将这一手表新品定名“SWATCH”，名字中的“S”不仅代表它的产地瑞士，而且含有“second-watch”即第二块表之意，表示人们可以像拥有时装一样，同时拥有两块或两块以上的手表。这正如赫雅克所倡导的，SWATCH不仅是一种新型的优质手表，同时还将带给人们一种全新的观念；手表不再只是一件昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一件“戴在手腕上的时装”。

　　斯沃琪在价格上始终奉行低端策略，因为通过市场调查，SMH发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品更贵一些的价格，瑞士手表这种产品上的差别优势，使得即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。因此，赫雅克大胆提出进入低价市场。随后，为实现这一目标，SMH对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏几率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产3.5万块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30％降到10％；保证质量，手表的返修率一般是不到3％，而斯沃琪表的返修率不到1％。

　　产品质量是企业生存和发展的根本，价廉物美的产品才是受欢迎的产品。斯沃琪价格虽然只有40美元到100美元不等，但它质量优良，重量轻，能防水防震，电子模拟，表带是多种颜色的塑料带，充满了青春活力，可以和任何高档手表相媲美，从而打破了人们“便宜没好货”的传统观念。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。

　　SMH集团同样也在低端市场上寻求产品的差异性，对低端市场进行细分。他们将新产品定位为时装表，以吸引活跃的追求潮流的年轻人。赫雅克认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年轻人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化的需求。

　　于是，为了强调斯沃琪手表可作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落的特点，SMH做出了一个惊人的举动：设计了一个巨大的斯沃琪手表，长达152米，悬挂在法兰克福最高的一幢摩天大厦——德国商业银行总部大楼上，并传达了简单的信息：“斯沃琪——瑞士——60德国马克”。该举动立刻引起了轰动，德国新闻界为斯沃琪免费做了许多广告。在接下来的两个星期内，每个德国人都知道了斯沃琪。第二个巨型斯沃琪手表条幅悬挂在东京的银座，同样取得了轰动性的效果。

　　斯沃琪通过充满活力的广告攻势迅速将斯沃琪的讯息传递至它的目标对象：关心时装潮流的年轻人。从1984开始，新推出的每一款斯沃琪都有一个别出心裁的名字，在款式上或标新立异或保守，或是方格或是条子，表带上刻有坑槽或是穿个洞，个性化色彩非常浓烈，市场反应更加热烈。由于每年都会推出新的式样，以至于人们都焦急地期待新产品的出现。许多人拥有的斯沃琪手表都不止一块，因为他们希望在不同的时间、不同的场合佩带不同颜色的手表。最初斯沃琪被定位为“第二只表”，但结果它却变成第二只、第三只、第四只……并最终成为收藏家的手表。并且由于每款推出5个月后就停止生产，因此即使最便宜的手表都是有收藏价值的。

　　同时，公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息；鼓励经销商创立斯沃琪手表博物馆，为斯沃琪手表收集者举办活动，并特制有纪念意义的手表。而且，公司每年分两次推出数目极为有限的时髦手表设计版本，斯沃琪手表的收藏家有特权参与投标，购买其中的一种设计版本。虽然斯沃琪手表只有12年的历史，但它已取得了“现代古董”的地位。在里斯本博物馆，专门设有数目有限的斯沃琪手表的陈列台，并有防弹玻璃的保护。而公司自身拥有几百万美元的“斯沃琪情感经历”展览，在全世界周游展出。

　　为了在手表市场上站稳脚跟，斯沃琪始终保持与时俱进的风格。最关键的是，斯沃琪的设计师并不是坐等灵感，跟随潮流，而是洞悉先机，预先估计即将出现的潮流。事实上，整个创作过程于一年前已经开始：首先产生基本的意念，然后按照大家共识的工作原则加以发展。这种由生产上的要求主导的创作动力，是斯沃琪享有“潮流先锋”美誉的原因之一。正如斯沃琪一直强调的风格：“我们唯一不变的是，我们一直在改变。”公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童装、少年表、少女表、男装、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套装，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者的欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。

　　在新品推广上，斯沃琪同样显示了它的独到之处，其新产品发布会简直是一场无比精彩的“腕上时装秀”。优美的音乐、绚丽的灯光、美轮美奂的场面、千挑万选的模特、精心设计的时装……所有这一切都是为了衬托斯沃琪的风采——青春、时尚、与众不同。例如1998年4月斯沃琪在上海几大著名商厦举行的“Swatch1998”春夏新款展示，就像一次艺术品的展览，运用高科技的成果，显示了丰富的艺术想象力。

　　据台湾的一项消费者调查表明，在手表的满意度方面，劳力士第一名，占30％；斯沃琪是第二名，占23％。撇开劳力士高品质高价位不谈，这份调查显示了斯沃琪的品牌战略的成功。斯沃琪手表目前在150多个国家和地区销售。如今，斯沃琪手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。正如赫雅克所说：“SWATCH最叫人心悦诚服的，是它使瑞士的制表工业一直凌驾于先进的欧洲及北美洲等地，同时又保留了瑞士传统的制表技艺。凭借着想象力、创造力以及誓要成功的意志，斯沃琪制造出了优秀而实惠的产品，现在，斯沃琪肩负了明确的使命，将继续发展和推出更多有意思的产品。”