戴尔模式的中国启示

　　戴尔进人中国市场后，其市场份额也不断增加。戴尔最近一个财季f截止到8月1日1的中国销售收入比去年同期增长了71% . 上个季度增长了67% ，再上个季度增长了72% 。20o3年9月1日.戴尔公司表示.预计2004年在中国的销售增长速度至少可以达到中国PC市场增长速度的三倍，这将是连续第二年做到这一点。那么，中国企业，尤其是高科技企业又如何去应对并超越戴尔呢?首先.让我们来看一看戴尔的营销模式— — 黄金三原则，即“坚持直销”，“摒弃库存”、“与客户结盟”。

戴尔的营销模式

　　第一.直销原则。由戴尔公司建立一套客户联系的渠道.由客户直接向戴尔发订单.订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”，同时，借助网络整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。戴尔的“直销模式”实质上就是简化，消灭中间商。戴尔的网页WWW.deU.corn声誉卓著. 网址已包括80个国家的站点，每季度访问量超过4.000万人次.正是由于戴尔所提供的完善和高效的信息服务，最终赢得了订货决策者的选择.在为客户提供价值增值的同时.进一步强化了客户的忠诚度。

　　第二.摒弃库存。实现零库存，占领价格竞争制高点。由于当今电脑科技日新月异，重要部件不断升级，新型电脑的开发周期不断缩短，致使售价反而下跌.因而产品库存极易造成亏损，同时它还制约了资金的快速周转。而戴尔公司的“直销模式”是在公司接到客户的订单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品.因此它实际上是在生产已经销售的产品，“产其所销”。据调研数据.戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内.而一般计算机厂商的库存时间为2个月.这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

　　戴尔在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低，为低价竞争赢得了优势；规避个人计算机行业技术更新快、成品和原材料降价、滞销的风险等等。以信息代替存货是戴尔模式的核心。第三.与客户结盟。“与客户结盟”是直销模式最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购.同时还可以进人戴尔的技术支援资料库下载资讯.为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。

　　表面上看，戴尔公司的营销模式很简单，公司取得巨大的成功使很多企业纷纷效仿戴尔模式.但无一例外都失败了，如联想公司，甚至是大名鼎鼎的康柏公司曾试图转向这一模式也没有成功.不得走回老路：依靠经销商。可见，戴尔的成功运作。不仅仅只是他的营销模式，更重要的是支持这种模式的经营理念

戴尔模式的经营理念

　　一、开展合作营销,建立虚拟企业

　　正是多层次的、全方位的合作.使戴尔公司最大限度的利用和整合外部资源，才是戴尔成功的真正秘诀之一。戴尔公司没有生产工厂，也不制造电脑零件，只是利用互联网了解顾客需要什么样的电脑。然后，找到相应组件的厂商，买回组件进行组装。但是公司却建立起庞大的虚拟经营体系， 和众多优秀的企业建立密切的合作关系。

　　戴尔公司虽然没有建立大型的制造系统，却通过虚拟经营，成功地联络了一大批供应商。公司根据供应商在技术上和质量上的领先地位、合适的地理位置等选择满意的供应商，将其纳入自己的营销系统。戴尔公司把这些供应商视为有利的合作伙伴.公司和他们之间的交易。已跨越了纯粹的购销关系.而进入到深层次的合作范畴。一些供应商的工程师还进入戴尔公司的设计队伍。常驻在戴尔公司，戴尔也把这些工程师视为公司的一分子，彼此发挥团队精神、配合默契，保证了戴尔的技术和产品品质处于一流地位。

　　戴尔公司还加强同世界一流的电脑生产商之间的合作，以获得高超的计算机制造技术。戴尔认为，同计算机领域最优秀的企业合作， 比同它们在计算机领域展开竞争更有意义。戴尔与IBM 达成合作协议.可以从IBM 获得迫切需要的技术，进行技术交换，保证自身生产更复杂电脑的能力：同时，公司还和IBM 建立战略供货关系.向IBM 采购磁盘驱动器、显示器、网络转卡等，加强双方关系。在销售和服务领域.戴尔公司也利用与其它公司的合作.既大大减少了公司管理的强度和成本.又充分利用了他人的资源优势。在送货方面.和速递公司开展合作.利用速递公司广泛的网络和快速服务，将产品迅速送到顾客手中：在顾客服务方面.戴尔一共有约一万名服务技师为顾客提供售后服务。然而.这些服务技师中绝大部分都不是来自戴尔公司。

　　戴尔公司正是依靠虚拟经营. 和众多企业建立战略联盟，以合作、协同创造优势，才得以用自身并非一流的技术水平创造了惊人的业绩。戴尔模式的成功.无疑对国内企业有着深刻的启示。戴尔告诉我们：企业要适应多变环境中的生存需要，必须学会跨企业资源配置.通过合作的方式实行跨企业利用资源。天

　　二、直面顾客,细微之处有洞

　　1，细分市场：比顾客更了解顾客。大多数公司主要是做产品细分.戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一位顾客群认识的加深.则对于他们所代表的财务机会更能精确衡量.也可以更有效地衡量各运营项目的资产运用. 通过评估每个细分市场的投资回报率.并与其他市场做比较.就可以制定出日后的绩效目标.使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为，分得越细就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机.从而与供应商协调.把信息转换为应有的存货。由于省去了中间商环节，可直接面对客户.有利于双方加深理解.客户得到了自己最想要的电脑.而戴尔对客户的要求也有了更深入的了解.从而便于今后提供更好的售后服务。1997年.戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场.政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。使当年公司资产攀升到了120亿美元

　　这种细分模式的指导思想是在为企业所生产的产品找顾客，而不是为顾客提供产品。戴尔营销模式正是在这里取得了突破。它把电脑这种功能强大的高科技产品做到了“一对一营销”，做到“顾客需要的。都是我能提供的；我所提供的。都是顾客需要的。”

　　戴尔模式告诉中国企业，即使是从事高科技产品的生产，即使是在网络时代，找准顾客需求也始终是企业营销的根本。

　　2，研究顾客.而不是竟争对手。戴尔公司进入中国后.有的人说.直销模式也许适用于美国.在中国或别的国家也许行不通。许多外国企业都是由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是.戴尔是在深入地研究顾客.而不是竞争对手。戴尔公司为直销建立了全球网站和8oo免费电话.借助于网络与顾客实现面对面的互动.持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议.并知道顾客希望能买到什么样的新产品，满足其个性化需求，而不用事先去猜测他们想要什么.从而赢得竞争优势。

　　目前.国内大多数企业都还在研究竞争对手，而不是顾客。进行劣性竞争，互相杀价，进行博弈。戴尔模式提醒我们，只有把重点放上顾客上，才能取胜。3，一上直镶。戴尔公司借助千网上的电子商务来直面顾客.迅速实现了腾飞。公司目前每天从网上接到的订单突破3000万美元，这是令多少企业眼热的数字。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅打算利用国际互连网销售产品.还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

　　很显然， 网络营销是现代企业的基本功.正在到来的知识经济是建立在电子计算机网络基础上的新型经济。我们的企业如果不能尽快学会这一基本功，将会被时代所淘汰。