狼狈组织计划与华为

狼狈组织计划在华为的发展

　　在草莽创业阶段，华为其实根本没有狼性文化一说，当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年，华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。

　　1997年，华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制，理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它们，因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场；同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。

　　1997年后，狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡，这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此，狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。

　　可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面：组织行为是指狼和狈的分工合作；管理行为是指头狼的团队综合作用；个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。

狼狈组织计划在华为的运用

　　敏锐的嗅觉：机会第一

　　狼拥有敏锐的嗅觉，映射到企业，其实就是商业敏感，也就是捕捉机会、创造机会的意识和能力，华为称其为“机会第一”。

　　市场和机会是两个不同的概念，任何一个行业，市场可以很大，但市场和企业有关系吗？没关系，就只能望洋兴叹；有关系，才称得上是机会。这里的关系，特指市场需求和企业能力之间的交集。

　　“机会第一”就是说，企业在当下就要对未来的机会进行锁定。因此，企业管理者必须明白，决策不是决定组织明天应该做什么，而是决定今天为不确定的未来做什么，也就是说，决策意味着承担风险而不是消除风险。

　　企业锁定的机会越多，企业的成长也就越快，机会和能力之间永远保持一定的延时，企业才是最安全的，才可以确保能力的最大化利用。

　　不屈不挠的进攻精神：责任结果导向

　　竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念。狼的不屈不挠的进攻精神映射到企业，就是责任结果导向，套用华为的说法就是“多交粮食”。

　　企业是商业组织，商业组织讲求交换，没有结果谈什么交换？一切过程要素不过是为结果提供了可能性，企业不可能靠这种可能性维持生存，任何一个有追求的企业都应理直气壮地告诉员工，员工唯一可以证明自己的价值和权威的只有结果。对组织来说，责任结果一般指经济成果；对个人而言，责任结果既可能是经济成果，也可能是履责承诺。

　　狼狈组织：群体奋斗，分工合作

　　狼的群体奋斗精神映射到企业，就是分工合作。企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。

　　华为内部大致把人才分为通才和专才两类：客户经理是通才，解决方案经理和履行经理是专才。通才的特点是宽频带，低振幅；专才的特点是窄频带，高振幅。通才和专才相结合，优势互补，才能增加项目成功的概率。分工合作的好处还在于可以让组织收益最大化，马太效应在其中发挥了关键作用。

　　在华为看来，企业不但要将单个人选对，还要学会组建企业内部的最佳团队，使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。为此，任正非提出了狼狈组织计划，“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’，既要有进攻的‘狼’，也要有精于算计的‘狈’”。

　　狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的意志；狈非常聪明，具有策划能力，但其个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是紧抱狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。

　　狼与狈是对立统一的关系，单提狼文化，也许会曲解狼狈的合作精神。前方的“狼”和后方的“狈”完美结合，才能共同促进组织的良性发展。在企业当中，不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”，能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补，才能最大限度地发挥出群体作战的优势。