薪酬文化的种类

　　美国著名咨询公司海叶集团公司(Hay Group)将薪酬文化划分为稳定型薪酬文化、合作型薪酬文化、机会型薪酬文化、能力型薪酬文化四种。

　　稳定型薪酬文化，在过去的百多年里，或者说直到20年以前，稳定型薪酬文化一直在企业的薪酬管理中占据着统治地位，它是一种严密的自上而下的薪酬管理体系。它所强调的是稳定性、常规性、可靠性、专业化，因此薪酬要求能够吸引和保留员工；长期提供薪酬保障；认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。在稳定型薪酬文化中，薪酬的核心元素是基本薪酬，员工需要通过自己的经验水平增长和技能改善获取并在薪酬等级中不断进步；可变薪酬或奖金方案一般只针对那些对于组织的利润具有明显影响的人，(比如销售部门的人或在组织中起关键领导岗位上的人)，而福利作为一种可以提供长期保障和职业导向的措施，显得十分重要。

　　合作型薪酬文化，大约在20年以前，知识和技术大批最的涌现，竞争性环境对于灵活性的需要，客户成为市场的主导力量，因此合作型薪酬文化强调的是以客户为导向的薪酬管理。它注重客户，主要强调内部公平性，只是在需要吸引新人加盟时，薪酬的外部市场上的竞争性才会受到重视。合作型薪酬文化下，在对薪酬进行内部比较的时候，比较对象往往是不同的团队之间而非单个员工本身，而用来比较的依据也限于不同的团队或不同的角色对于客户所发挥的影响大小，与传统的薪酬比较，薪酬范围或薪酬等级要更宽一些，强调团队的合作。

　　机会型薪酬文化，20世纪90年代初，随着市场的全球化以及技术的进步，机会型薪酬文化开始引起重视，它强调的是以机会为导向的薪酬管理，强调灵活性而不是长期关系，因此对内部公平性强调较少，但是需要在正确的时候让正确的人承担正确的角色，所以对于与外部市场的比较要更为敏感。奖金计划是此种文化所主张的，它以相互独立的项目为核心，奖金支付的周期会比较短，通常会以项目的完成作为衡量的期限，并把数额基于项目结果之上，关注的是结果的达成以及达成的速度快慢，机会型薪酬文化下的基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的宽带薪酬。

　　能力型薪酬文化，在20世纪90年代，伴随着变革出现的所谓“虚拟型组织”，出现了新型的薪酬文化，即能力型薪酬文化，它强调以能力为导向的薪酬管理，强调联盟和冒险，对薪酬内部公平性很少关注。每一个人的报酬都取决于此人对于某一特定项目所带来的贡献，所以更多的注意力被放在竞争性的市场工资上或根据个人情况分别确定其价值。薪酬具有某种两极分化的倾向性，“明星”(真正的人才)可能得到巨额的报酬，而其他人的报酬则要视情况而定。