案例分析：海尔的企业再造

　　海尔面对的挑战

　　1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

　　海尔的再造方案

　　在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

　　（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

　　海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

　　（2）流程运转的主动力：“市场链”。 推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

　　（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

　　

　　海尔再造的成效

交货时间降低了32％ 到货及时率从95％提高到98％ 出口创汇增长103％。利税增长25.9% 应付帐款周转天数降低54.79% 直接效益为3.45亿元。

　　海尔再造对我们的启示

　　（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。

　　（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。

　　（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。 （4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。

　　（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。