土光敏夫的管理学

　　土光敏夫在担任东芝总经理前，就调查出了东芝失利的原因。

　　一：产品积压过多，投资规模过大。

　　二：组织散漫、奢侈、怠惰。

　　三：东芝形成了官僚化的管理方式。

　　他决心先对公司的领导阶层下猛药进行医治。“夜总会，的确诱惑人。认为夜总会是做生意的最好场所的人，往往不是正直的商人，或者说，他们以一种借口掩盖他们在夜总会里花天酒地的真相。而且，一个大公司的首脑，天天泡在夜总会欢娱无度，可以想象，第二天他可以保持旺盛的精力去工作吗？”“东芝公司积习很深，养成了官商作风。比如，原东芝将权限高度集中在上层，于是，行政批准成为了形式主义，官僚衙门式的盖章主义盛行一时。这种作风对于一个生产企业来说，是一个致命的缺陷。在这种风气下，不管下面提出的方案多及时、迅速，在它经过总务、生产、审计、财务等各方面负责人的一道又一道的批准后，成功的机会早就逃之夭夭了。”“为了使企业向着某个既定目标行动起来，企业首脑是需要某种力量的。这种力量，有种种表现形式。简单地说，我想，可以分为‘权力’和‘权威’两种。无论是首脑还是管理者，都拥有那种由职务直接产生的力量。那是一种外来的力，也就是权力，这种权力，乃是一把传家宝刀，最好不要轻易拔刀出鞘。相对来说，首脑与管理者就不一定都拥有权威。因为，权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。我希望，这种权威能得到充分的发挥。在击剑技法上，有活人剑、杀人剑的区别。在企业这个竞技场上，为了使企业保持生气勃勃，我们就要用权威这把活人剑，而不要去用权力这把杀人剑。权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行，权力随后，企业就会蒸蒸日上。” 土光敏夫提出的“挑战式经营”，即是要求公司的所有员工要抱有切身的危机感，要求职工与企业荣辱与共，抛开那种东芝永远不会倒闭的陈旧观念。向每一个员工发出号召：公司中的任何人都可以同总经理挑战，并且越快越好。土光敏夫清楚的知道，前半年铲除东芝产生陋习的温床之后，东芝就会像昔日处于困境中的石川岛那样重新焕发出青春来。

　　理清了内部管理之后，土光敏夫就把精力投注在公司的营销方面了。当时的电器行业界，东芝的主要竞争者是日立、松下。日本人称日立为“武士的日立”，松下为“商人的松下”，东芝为“文雅的东芝”，“绅士的东芝”。“绅士的东芝”顾名思义即是东芝在经营作风上讲究派头，为了顾全面子，不会求顾客买自己的产品。土光敏夫对这种经营作风深恶痛绝，发出号召：“文雅的东芝，应变为勇武有力的东芝。”商人松下幸之助闻听后，不禁锁紧了眉头：“海盗闯进了四平八稳的东芝！商人是敌不过强盗的。”然而，当时的背景是，日本家用电器已趋饱和。土光敏夫没有去争夺这个市场，而是目光盯在重型机电及工业电子设备方面。土光敏夫犹如一位勇武有力的海盗，离开了家用电器领域后，挟暴风骤雨般的闯力，争抢了发电机设备市场，在工业电子方面又打下了一片江山。紧接着，这位新东芝之王决定向军工领域开拓了。战后日本的军工产品一直由日本经济霸主三菱公司生产。日本防卫厅订购的军需品领域，三菱重工一直居于近乎独占的地位。三菱霸主也傲气十足，在军工市场上横冲直闯，睥睨群雄，土光敏夫却是三菱集团的克星。东芝进入军需品市场先是悄悄地，慢慢地渗入。等三菱重工觉察时，东芝已占据了军需市场1/3的份额。这令三菱大吃一惊。土光敏夫的“挑战式经营”在几年时间内就取得世人瞩目的成绩。关注土光敏夫已久的著名经济评论家大宅壮一对土光敏夫重振东芝雄风的业绩写下了这么一段话：“正当文弱的‘秀才主义’的毒素向全身扩散，巨大的东芝处于岌岌可危之际，土光敏夫来到了东芝，提出了挑战式经营方针，他对职工们的精神世界进行了激烈的震撼，从而使得沉睡中的东芝又一次神采奕奕了。”

　　1965年5月，土光敏夫接受石坂泰三的委托从退休中复出，担当了东芝的重建任务，那年他已69岁了。1972年，土光敏夫在东芝奋斗了7年。由于他经营有方，东芝已从灾祸中走了出来，并飞速发展，利润也在成倍增长。土光敏夫在1971年就决定退出东芝了，只是那时他觉得振兴后的东芝还未完全站稳脚跟。他决心将东芝的素质再提高一个档次，以便交给后来者一个兴旺发达的东芝。1972年7月31日，土光敏夫觉得自己退出东芝的时机已到，于是，他就向世人宣布退出东芝。到20世纪90年代，由土光敏夫重建起来的东芝也并未因他离去而重演60年代的悲剧，这得归功于土光敏夫一套优秀经营法则的延续。土光敏夫后继者沿用他的合理化、系统化的经营方式，使东芝日益壮大。