利用客户关系图确定考核维度的流程

　　下面，我们以一家办公用品销售团队为例来详细说明具体的操作步骤。

　　办公用品销售团队是为了实现办公用品销售目标而成立的，这种团队在工作过程中既要密切联系所在组织内部的相关客户，又要努力对外联系客户，通过推销、商品展示等工作实现销售目标。团队的绩效往往取决于是否能很好地满足团队内外部的客户，因此这种团队属于典型的服务型团队。那么，这种类型的团队，考核维度应如何确定？

　　步骤一：确定团队服务的客户

　　客户关系图包含客户及其需要从团队得到的产品或服务两部分内容。确定团队的客户是我们首先要做的工作。通过分析，可以确定该团队的外部客户主要包括零售商店、消费者和产品制造商，内部客户主要包括公司管理层和财务部门，具体参见下图2。

　　

　　步骤二：确定客户需要的产品和服务

　　接下来，我们需要确定客户所需要的产品和服务，并且要确保所列出的每一个项目都是客户所需要的。我们要重点关注那些有利于实现团队目标的工作，而对团队目标贡献较弱的工作，在图中将不予体现。

　　一般而言，可以通过召开团队会议的方式来决定客户需要的产品和服务。头脑风暴法和德尔菲法都是目前比较常用的方法。对于该销售团队，我们利用头脑风暴法，集思广益，确定出相对重要的产品和服务项目。

　　这些项目具体包括：销售额、利润、处理紧急订单、商品展示设计、及时供货、解答有关问题、价格信息、解决问题的方案、适合某些特定群体的办公用品、产品设计、生产规格、销售数据等。

　　步骤三：从组织的角度考虑，优化所列出的项目

　　确定出客户需要的基本产品和服务项目以后，接下来要做的，是从组织的角度考虑以下问题：“以上列出的成果中有哪些是组织希望从团队获得的？”用来回答这个问题的关键词就是团队应给组织创造的价值。事实上，做这项工作的目的就是明确我们所确定的诸多项目，是否有利于组织战略目标的实现。这也是基于战略的绩效考核思想的一种体现。

　　通过分析，我们要剔除那些团队认为不能为组织做出较大贡献的项目，如“解答有关问题”这个项目，虽然可以有利于该团队更好地满足客户，但从组织的角度考虑，其对组织的战略意义并不大，应予以剔除。

　　步骤四：重新规范命名，列出业绩结果，准确描述考核维度

　　确定团队绩效考核维度的最后一项工作，是把列出的业绩维度重新规范命名，用精练、准确的语言来描述团队应完成的工作。对这项工作要把握的原则是，应确保所定义的是业绩结果而不是实现业绩的过程（即具体的业务活动）。因为我们所确定的考核维度需要体现团队的工作绩效，而不是体现团队如何实现绩效。确定下来的考核维度也是以后分解考核要素和考核指标的基础，具体参见下图3。