情景规划案例分析

情景规划案例一：南非

　　南非是能够说明情景规划作用的最具说服力的例子之一。情景规划曾在改变该国人民观念方面做出了一定贡献。

　　80年代中期，德克勒克政府找到英美公司专门负责角本计划工作的克莱姆·山特，委托他撰写一个角本系列，分析一下，如果释放了纳尔逊·曼德拉，南非将会发生什么样的变化。

　　山特拜访了狱中的曼德拉，并与德克勒克内阁的几名关键人物进行了会谈。在此基础上，他和其他小组成员一道向南非公众发表了数次演讲，将2000年南非可能面临的各种情况呈现在人们面前。他们指出，该国极有可能再度燃起内战的烽火，从而导致一系列悲剧性的后果。但同时，他们也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能够坐在谈判桌前，和和气气地起草一份新的宪法，而不是去发动一场内战，结果会怎么样呢？如果南非的国际制裁被解除，重新恢复与其他国家的贸易往来，结果又会怎样呢？ 正如山特自己所说的那样：

　　“当所有人都对南非的前途悲观失望，认为内战必打无疑时，我们却将一个光明的未来呈现在他们的面前。虽然这只是一种假想，但却帮助南非扭转了国内争论的方向。

情景规划案例二：联通CDMA业务

　　联通开展CDMA业务的例子来阐述情景规划法的应用。自2000年联通开展CDMA业务以来，其发展并不如意，实际运营效果与既定目标相去甚远，预先所希望的通过CD—MA占领移动的高端市场的目标没有实现，联通在通信业务上仍处于被动和弱势地位。针对联通CD—MA业务推广的分析大多集中于营销方面，本文则从情景规划法的战略制定上重新思考如下问题：联通是否应发展CDMA业务?其进入时机是否成熟?按照情景规划的思想，我们列出了2000年电信业务竞争的若干趋势：

　　1)企业经营环境的不确定因素日益增多；2)电信标准将从2G向3G发展，而作为过渡阶段的2．5G的选择方案有争议；3)未来的移动通讯用户会越来越多，用户的要求也越来越高；4)用户的需求将向多样化、个性化发展；5)通信增值业务是潜在的业务增长点；6)未来通信业的竞争会更加激烈，竞争规则将不断变化；7)政府迟早要批准3G标准，但是时间将是漫长的，行业政府管制明显。

　　虽然联通在做决策之前经过了仔细考虑，但其并未采用情景规划的思维方法。结合情景分析：

　　首先，在跟踪和环境分析阶段，联通忽视了政府在3G政策上的迟疑，高估了CDMA增值业务的价值，同时对用户消费趋势也判断失误——这使它坚信CDMA是充满希望的。

　　其次，在分析阶段，联通对技术和市场的不确定性认识不足。CDMA在技术上有着当时无法克服的缺陷，市场上用户的转移成本是高昂的，锁定效应被联通忽略了。此外，联通没有考虑GSM和CD-MA网络的相互影响，即没有或未充分进行交叉影响分析，以至于最终形成的愿景缺乏科学依据——这是致命的错误。

　　第三，在形成愿景的想像阶段，联通对电信市场的竞争结构和顾客特征的分析存在失误，也没有充分考虑到自身的实力，造成了愿景选择的错误。我们按照技术和市场两个维度(这是最主要的两个决定因素)再现了这些情景，见下图。

　　最后，在战略制定及行动时，联通缺乏有效的战略，特别是营销策略失误，这体现在定位、价格、服务、品牌等各方面，从而造成了CDMA业务推广失败的惨痛结果。2008年10月，CDMA业务被并人中国电信，虽然这是国家层面的产业调整，但也与其不理想的业绩有关。

　　如下图所示，联通将其战略定位在第一象限。如果我们仔细运用情景规划法进行分析可发现：虽然技术标准已然出台，但它所依赖的新市场还没有成熟，技术本身也不完善，而且电信运营竞争激烈，因此此时更合适的战略应是保持观望、进行充分的前期准备。但联通没有考虑到一系列的反应。联通发展CDMA业务没有错，这是趋势所在，错在其时机选择不当。

情景规划案例三：行动学习的破冰船与导航仪

　　20世纪90年代早期，随着纳尔逊·曼德拉被释放，南非社会的大转型拉开序幕。以曼德拉为首的进步人士，无论是白人，还是黑人，都希望建立一个新的国家：不是像过去那样由白人统治黑人．但也不是反过来由黑人统治白人，而是一个不同人种平等合作的社会。人们开始讨论种族和解，开始谈论如何推进国家的进步。整个国家出现了一种全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。一些长期在地下为自由而斗争的人们公开加入政府，那些在游击战中互相对峙的派别则可能要一起工作，从前势不两立的敌人将成为同事，这就是南非所面对的令人尴尬而又颇具戏剧性的局面。

　　但沉积在心中、渗透着生命和血泪的仇恨成为横亘在不同派别之间难以逾越的鸿沟。一个新南非迫切需要来自不同组织各方进行“战略对话”，但他们并不习惯如此。于是人们开始了各种尝试以弥合人们的感情。正是在这种背景下，西开普大学的经济学家邀请壳牌公司的情景规划师亚当·卡亨来推进一个情景项目。这是一种全新的战略对话。这个项目的目的显然并不是要寻求终极真理，只是希望能使各派之间分歧极大的观点有所接近。卡亨对此进行了如下说明：

　　这个情景团队包括来自南非各种团体的22名成员。这个多种族团体包括左翼政治活动家、非洲国民大会(ANC)的官员、工会会员、主流经济学家和公司高层管理者。我们的目的是，希望通过调查开发出一个关于这个国家前景的共同心智模式。当我们开始这个计划时，这个团队中的许多人都很悲观。他们预期会议将出现无休止的争吵，而不能就任何事情达成一致意见。在这种浓郁的政治气氛中，我在第一次会议中这样说：“我们将不讨论你希望发生什么，而是讨论可能会发生什么。”事实证明，在当时的情形下这一讲话具有解放思想的作用。如果我问他们需要什么样的未来，每一个参与者都会站在其党派的立场上说话。如果一开始就寻求建立共同愿景，他们是不可能达成任何有价值结果的，对话最终只会是不欢而散。

　　但这次对话强调的是对未来共同的理解。

　　参加者开始做一个练习，这个练习让人们意识到他们无法真正预测未来会发生什么。促进师把他们分成小组，要他们提出南非可能会发生的故事，让他们看到20年后南非的优势在哪里。当所有人再重新集合在一起时，大家提出的情景已经有了30个。在这个阶段，任何人都不允许说这样的话：“这是一个愚蠢的故事”或者“你不能那样说”。促进师只允许两种类型的插话：“为什么会发生?”和—F面会发生什么?”如果某些出席者不能回答这些问题，他们所提出的未来情景就只能放在一边，暂时不予考虑。

　　促进师引导大家把30个情景故事缩减成为3～4个更有代表性的故事。这样的故事在逻辑上必须一致，具有可能性，这是很难达到的标准。因为讨论既强调逻辑一致．同时又并不要求集中于单一结论．对于那种政治情绪浓厚且意见分歧显著的团体来说，这是极好的方式。

　　接下来，促进师问道： “对一个听众来说，哪一个故事是有用的?”也就是说，参与者要以听众的视角思考问题。经过充分的讨论后，在全体人员参加的会议上，大家从所有故事中筛选出4个独特故事，每个故事都描述了一个不同于其他故事的情景，即关于即将到来的政治变革“最可能发生的是什么?”

　　按照情景规划的标准(“壳牌”的标准)，这些情景都不够深入。它们缺乏基础性的研究，也谈不上量化，但是其意义在于，这些情景是一个背景广泛的团体合作达成的结果。所有成员都认同这些情景故事——不是作为他们期盼的未来，而是作为未来可能会怎样展开的有效心智模式。

　　当这个团队走到一起时，他们对过渡时期的困难没有共识。通过对不同情景特征的争论，他们就过渡时期的一些问题达成了共识。

　　此外，虽然过程中不时也会有充满火药味的情况，但没有成员退席。一些人一时激动离开会场，但很快又回来了，他们被这种方式所吸引，他们觉得学到了很多东西，他们真正从内心深处燃起了希望。

　　情景规划的好处是，它不像谈判，人们不必斤斤计较，这个过程所关注的重点是发现一种共同的语言，一种理解这个世界的共同方式。这种共同方式为建立共识奠定了基础。

情景规划案例四：法国ELF

　　法国最大的燃料公司Elf在15年中实施了三次情景分析。1969年，以1985年为预测目标；1978年以1990年为预测目标，最后一次是1985～1987年，以1995年为预测目标。1996年开始的规划是以2010年为预测目标的。在此不能详细列出Elf公司运用的方法。感兴趣的读者可以参考Francois Didier针对Elf案例的报告，由法国人Paul A1ha在1985年出版。下面是Elf经验的一个简单介绍。

　　1969年，出现了一个内部咨询和外部咨询的小组。这个由研究负责人Bernard Delapalme领导的小组发表了一篇报告。现在回想起来，我们发现虽然没有预见到石油危机的出现，但Elf在阿尔及利亚石油上地位的动摇却已是可见的了。因此，这个小组建议公司进行地区多元化战略比如向北海发展，及部门多元化战略如发展化学和制药业。这些建议都为公司带来了收益。然而，就科技而言，易燃燃料系列的发展比如电力车和人工蛋白，却都被大大低估了。事实上，两三年后Elf也介入了这些领域。当然，他们对计算机的兴起和增长的大环境问题也已有所预见，并建立了一个信息研发中心。整体来说这篇针对第一次规划的报告还是不错的。这个小组考虑到1985年的竞争，建议双倍扩大Elf的规模，这个目标也已实现。

　　1978—1979年的第二次运用，以1990年为水平

　　EIf公司的战略经理Francois Didier接管了这次规划，他带领8个员工经过了几 个月的努力完成了这次规划。这次规划的目的是根据三个不同的全球增长情况 (通常划分为萧条、普通、繁华)制定战略。正如第一次运用时，这一次的规划中能 源部门的变化依然很难掌握。虽然西方国家仍在努力抵抗石油风暴的袭击，每桶 油的价格却依然下跌。然而，所不同的是这次的注意力都集中在了科技这一主题 上。而革新的焦点不仅是科技革新还包括了经济与组织的革新。

　　在与Sanofi(--个制药公司)合作发展生物科技时，也重视化学产品方面的重组。由Form the GRETS(战略主题的思考和研究小组的首字母缩写)提出的一条建议就非常突出。其他在一些小组确实在整个20世纪80年代起到了一定的作用。

　　1985--1987年的第三次运用，以1995年为基准

　　这次研究依旧是在Francois Didier的领导下完成的。它历经18个月之久，动用了很多人参与此次的研究。研究过程分为两个阶段：探索阶段，建立外部环境情景；规范阶段，根据情景制定战略。

　　就像前几次的运用，这一次也没有采取任何特别的方法，只是在团体积极性和最后期限问题方面，要求具有较高的专业技巧。在关键时刻，集体的努力还是至关重要的，这主要体现在与首席执行官、部门经理及其他水平或职能部门进行的交流。

　　在这个案例中，两个外聘顾问被指派了其他任务：对需要指导的小组提供服务。正如P．Alba(1989)在其对Elf的运行结论中写到的：“一旦一个企业规模达到一定程度，其上升或下降都不会轻易实现”。Elf公司因此就选择了将其发展建立在其他三种产业(石油、化学、医疗或卫生产品)削减的基础上的决策。值得注意的是，这最后一次的实行包括了一个特别的信息，这个信息是在1987年7月由公司经理提供并传递给所有的员工的。

　　由于其发展过程中的财政困难问题，Elf和Shell公司都规范地运用了情景规划的方法。然而，运用过程中在战略分析和预测中也都出现了一些错误。正如任何流程都可以改进一样，这些公司经常运用现有的情景分析工具以加强分析的相关性、一致性及可行性。

　　情景建立和战略的正确运用已是Parisian Transit Netvot(RATP)公司自1972年开始的企业文化与Electricite de France(EDF)部门自1985年的企业文化的一部份。