企业服务SaaS产品实战认知

编辑导语：SaaS服务企业不能仅仅提供软件，还能让客户购买软件之后能够用得起来。今天，本文作者分享了他对企业服务SaaS产品的市场认知，文中的经验来源于这两年推才蛙发展过程中的实战感悟和作者对这个赛道的观察，欢迎大家多多留言讨论。

一、在追求效率的时代，做To B生意要打价值战，而不是价格战。

科普下小知识点：服务个人用户的产品简称To C，淘宝、京东、抖音这些都是。

To C和To B产品区别最明显的一点是：To C产品使用者和决策者都是同一个人；而To B产品的购买者是公司组织（比如虎蛙科技），决策者和使用者可能不是同一个人。决策周期长，有点类似教育产品；决策者可能是校方，付费买单的是家长，而使用者是学生。

用户角色的差异，会联动产品设计、团队配置、市场推广和商业模式等一系列的蝴蝶效应。

去年推才蛙在找天使轮融资时，全国到处跑，见了30多家投资机构，每一次路演结束后的对话环节，都会被投资人问到同一个问题：如何快速规模化。

现在回想，觉得当时的我们有点蒙眼瞎奔的感觉，对垂直场景下的SaaS应用没有清醒的认知，我们以 To C产品的发展视角来看待企业服务这门生意，难怪会到处踩坑交昂贵的学费。

在企业服务赛道上，一个产品的价值有两点可以体现，“能与不能”、“好与不好”，这两点在产品发展阶段是排优先级的。

“能与不能”：是面向客户来评价，产品能不能解决问题，为企业创造价值，这是客户在乎的。如果你的产品和服务是最好的，真正能够帮助客户，那价格不是大问题——价格和价值遵循对等守恒定理； “好与不好”：是与竞争对手比较，先走完“能解决问题”这个阶段。

推才蛙刚上线时，也是走企业服务市场早期的发展模式，先切小微企业客户，因为小微企业对产品的需求简单，但这种模式没有让我们实现持续发展。

后来才醒悟，无论服务小微企业还是大中型企业，规模化增长不仅涉及到产品与市场契合度高低，还与市场本身的体量有关。

好市场里生意才能实现规模化增长，对我们这些做应用级产品的公司来讲，搭建一个可规模化、可复制的增长体系变得特别重要。

现在对于推才蛙何时实现规模化，我们团队把整个周期分成两个阶段。

第一个阶段是种子期：用最短的时间把产品打磨成熟，这个阶段最重要的任务不是卖出多少产品，而是让产品充分被用户揉碎重塑，关注用户操作路径各项活跃留存指标。

第二个阶段是扩张期：开始扩张的前提是产品已经能解决用户问题，留存率高。

我们在这里犯下过错误，太着急去市推，拥有强销售的渠道是优势也是劣势，强销售能力带来的订单会遮住产品本身的瑕疵。结果平台上自然流量新增客户还不错，但是留存后的付费转化很不理想。

作为业务支撑类的产品或服务，客户关心的重点在价格上。而对于提高效率和业务增值这类的产品或服务，价格并不是客户关心的重点，能够为客户降本增效的多少才是衡量重点。

二、没有所谓的蓝海，全部赛道都是红海，同质化竞争是自然演变的常态。

最近在看霍华德·马克斯的《周期》，里面提到顶级投资人会追产业发展的周期，跟着趋势来评估投资机会，灵感来源于物理现象“钟摆”。

回到世界发展的本源，推动一个行业从不规范走向成熟的关键势能，往往都是不断有新生力量出来挑战旧领主的地位，充分竞争的市场环境会带着整个“点线面体”一起进化，进化出最优解决方案，把最好的服务提供给用户。

当 Snap 发布的时候，人们已经有无数种分享照片的办法了，但是阅后即焚这个模式也能有广阔的生存之地。视频通话不是什么新技术，但 Zoom 让用户的通话体验更加流畅，降低了产品使用门槛，今年疫情期间狠狠的秀了一把。

商业社会里不存在所谓的“红海”、“蓝海”，这个概念是包装出来的，投资人为了更快的做出选择而强行定义的筛选标签。

任何赛道都是红海，一旦参赛就注定没有停下来的那一刻，跑道不断给选手们施压，紧迫感如影随形。

IPO是一个重要里程碑，远不是终点，直到被下一个更强劲的选手超越，完成行业的使命落寞退下时代的舞台。

在一个需求的解决方案不够健全的时候，能提出最好的解决方案的公司会脱颖而出，但当这个需求的解决方案已经非常成熟的时候，这个市场会更多的被有场景的公司侵蚀。

用户是健忘的，他们要的不是单纯一个功能应用，而是场景里整套解决方案。

 

本文由 @大井盖先生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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