传统漏斗与米勒漏斗的营销管理

很久之前，我应邀列席一个大集团的销售会议。离财年结束还有三个月，但销售任务还差45%左右，会上大老板忧心忡忡地询问主管销售的副总裁：“年底之前到底能不能完成任务?”销售副总沉吟片刻道：“从我的经验上来看，应该可以完成。在此，我向领导保证，排除一切困难，力争超额完成任务!”

大老板无可奈何地点了点头。

看到这一幕，我不禁有些好奇，散会后，悄悄问大老板：“你怎么相信年底之前能够完成任务?”

大老板用沉重的语气回答道：“我相信他(销售副总)的人品!”想了想，又转头问我：“除此之外，难道还有别的办法吗?”

办法当然有，这就是大名鼎鼎的管理工具：销售漏斗(图1)。

传统销售漏斗的局限

销售漏斗主要是用来管理复杂项目——周期长、产品价值高、偶然性强。

销售中最难处理的地方就是过程中的不确定性，销售漏斗的基本思想就是变“不确定”为“确定”，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理 。

如果想利用这个工具一般会分为几步：

① 确定每个产品的销售阶段和先后顺序(漏斗阶段)，比如赢得客户认可阶段、引导立项阶段、商务谈判阶段等，并定义每个阶段的工作任务。

② 确定项目的平均销售周期。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。

③ 确定好每个阶段的成功率，假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是两个，这个阶段的成功率就是20%。

比如刚才那个老总的问题，用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段正在运作的项目个数分别是：65、34、27、15、6;每个项目的大小统一按照50万元计算，销售周期是一个季度。

那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65(个)×50万元×10%+34(个)×50万元×40%+27(个)×50万×60%+15×50万×80%+6(个)×50万元×90%=2685万元。

这就是漏斗的突出作用——销售预测。从大方面讲，销售漏斗还有另外两大作用：制定销售目标，达成销售计划;评估销售组织能力。理论上它还可以分析销售障碍、分配销售资源、确定回款进度等。

销售漏斗的作用，来源于将不确定的东西变得确定。但这些因素要想真正确定下来，却并非易事，因为事是死的，人是活的，于是常常误判(见图2)。

　　传统销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说“事”，而不是在说“人”。比如收集客户全貌信息、挖掘客户需求等。貌似都和客户有关，但本质都是“事”本身，而不是“人”本身。相反，如果换一个思路，比如说“所有采购相关人的个人想法都已搞清”、“采购总监已经明确支持我们”、“财务部长对搞这个项目没兴趣”。这就是从人出发了。

另一方面，我一直强调 “群体”的项目，但没有说“具体”的项目。为什么我们要强调群体，是因为统计结果虽然对个体无意义，但是对群体的意义却非常大。大河可以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。

群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了：

1.它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的“量”支撑统计规律。

2.它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导，因为每个项目都有独特性。

看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。

米勒漏斗指导个体业务

通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以“人”为中心的，不能以“事”为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目问题。

接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的，简称它为米勒漏斗(图3)，之前介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内涵却有很大的差别：首先，它固定地分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境;其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计;最后，它以米勒公司策略销售的思想作为漏斗建立的理论和逻辑依据，而策略销售本身就是探究如何处理销售中“变化”的学问。

　　米勒漏斗的基本构成：

　第一层：全部区域

这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。除了传统的MAN原则(有钱、有权利的人推动项目、有需求)，还要求客户能满足销售的主要诉求(不仅是钱)，前段时间，有个客户要求我们做一次培训，告诉我们糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人(影响品牌)，类似的还有“实施完毕付款”、“客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求”等。可能都和你公司的核心能力不匹配。

统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关，而是匹配度问题。要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会。

　　第二层：漏斗上

这个阶段已经进漏斗了，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。这还要同时符合几个条件：

至少与客户有过一次的接触;

确定你的产品能够满足客户的需求;

客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。

　第三层：漏斗中

上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的“运作”了。请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指导思想是“人”，不是“事”。认为销售动作不是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状况分析出来的。这一步的核心是“覆盖”——覆盖所有的客户采购角色。要求如下：

找到客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级别，并确保供应商的人和他们做过接触;

了解每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的人(渐进模式和困难模式)，找到他们的“痛处”;

确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，并且确保他们自己也知道了你(销售人员)能满足他们的这些个人利益;

不断地重复评测项目(按照策略销售的要求)，减少劣势的不良影响，确保优势在发挥作用。

第四层：最优少量

在销售中，会有这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了。比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。这个阶段需要符合几个标准：

只有很少的事要做了，比如等着签字、等着走流程。你非常确切地知道是什么事;

你不需要再猜测任何采购影响者的想法了，你知道他们每个人的想法是什么，并且都做了处理。你有效地屏蔽了你的劣势或者至少知道怎样屏蔽了。

你清楚地知道大约什么时候能落单。

米勒漏斗关注的不是管理，而是业务本身;不是流程，而是客户。因此它既是销售人员的工具，也是销售管理者做销售辅导和检查的工具。

指导具体销售人员的业务

　一、建立工作的优先顺序

“一大堆项目，你应该先做什么，后做什么?”

一般人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓。大家都想做最有希望的项目。但是这样做，今天撑死，明天就会饿死，旱涝不均。你不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。正确的顺序应该是：

第一步：先把漏斗里最优的少量客户搞定，把钱抓到手再说;

第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，你得尽快下手;

第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的;

第四步：按照策略销售要求，处理“漏斗中”那一层的客户。

这个步骤设计最大的好处是避免旱涝不均，虽然有些违背人性，但是如果你这样做，就会发现，总有源头活水来，不用过那种有今天没明天的日子。

　二、判断自己销售能力的缺陷

　　米勒漏斗也不总是那种标准形状，每种异形都代表了一种常见错误(图4)。例如：

　香槟漏斗：“漏斗上”阶段肿起来了。这意味着销售人员什么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售人员，人家都要招标了，他也冲上去耍两下。客户给个棒槌，他就当针(真)使。还把这种做法叫做勤奋。那种烂客户总比没有客户强的观点是多么的愚蠢!解决这个问题的办法是要求此类销售人员每周找出一两个高质量客户，然后再去确定客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是，这个客户暂时放弃。

　　阻塞漏斗：这种漏斗“漏斗中”那一层肿起来了。出现这种问题的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决策的，过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等，总之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。解决的办法也比较简单：别自己在里面瞎转，换个人试试，比如让你的售前顾问出面。

乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这事，明天那事，就是不落单!原因是销售人员不能为自己的项目确定单一销售目标。解决的办法是让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候卖、卖多少钱。这几个问题想清楚了，基本就知道自己要干什么了。

　呼啸漏斗：这类漏斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜欢干的事情就是在一棵树上吊死。比如，认为搞定领导就能搞定一切，这违背了销售中的“覆盖”原则。产生此问题的原因在于惰性思想，总想快速成单。即使这样的单子成了，也会意味着后面实施交付有巨大困难，甚至赔钱，毕竟你不了解客户需求，又何谈很好地满足呢?

　销售过程辅导

简单说就是销售管理者、销售人员拿着销售漏斗对每一个项目进行过堂。这几乎是每个销售组织都要做的事，但是大都是经验和经验在吵架。

下表是一个典型的米勒漏斗表(图5)，我们分析一下对类似表格分析的重点在哪里(请注意这个表的顺序)。

　　第一：最优少数

这是首先要分析的，这部分分析的重点包括：

分析经济决策者：就是最终决策的那位。这时候，其他的角色都没什么用了，关键分析销售针对他们的下步动作，并分析可行性。

找到项目可能风险：销售人员在这个阶段往往情绪不稳定。要么得意忘形，容易忽略风险;要么患得患失，容易多做动作。

找到可能疏忽的地方，查漏补缺，防患未然。

第二：全部区域

这是销售管理者最不愿意讨论的地方，原因是离签约太远。但这恰恰是销售管理者最应该关注的地方，因为管理者的责任就是吃着碗里的，看着锅里的，还得照顾着田里的。

分析项目匹配度：分析这个项目靠不靠谱，客户和我们之间有没有匹配度，比如客户的文化、行事作风、对待供应商的态度等。当断则断，否则做到后面就会陷入到泥潭里去;

可能接触的途径：比如怎样与客户的相关角色建立关系;

确认下一步动作：此时主要是销售人员出面，所以分析的是销售人员接下来要见谁，谈什么、达到什么目的。

　　第三：漏斗上

这时已经作为正式的项目进入漏斗了，所以甄别起来要更加细致。

进一步确定项目