项目未来收益分析哪几个方面（解读服务企业的项目投资收益）

作为从系统运营商向信息服务商转型的企业，IT服务企业以往产品型项目较少，因而在项目的投资收益分析方面经验较欠缺。随着IT项目的数量和投资规模、人力资源需求增长，项目选择经济效益要求更加严格。做好项目先期的投资收益分析，成为了每个项目组的首要工作。

但是，由于服务型企业收入往往是按每年的客户服务业务量为单位计价，绝大部分的IT项目没有直接财务收人，即使有也很难覆盖项目成本，这就导致了无法直接计算投资收益率或计算得出负的投资收益率。

针对此类企业情况，本文阐述了项目投资收益分析的目的，利用平衡计分卡原理建立的收益模型，并举例说明了各指标项的确定和操作方法，最后给出了多项目选择的综合评价建议。

希望在实践中探讨和完善IT服务企业的项目投资收益分析方法，得到专家同行的批评指正，即是本文的主要动因。

l IT项目投资收益分析的目的在推行投资收益分析要求时，往往会遇到立项部门的两类问题:

(l)我们是生产维护部门，没有投资收益，是否可以例外处理?这个项目是客户要求的，老板已经答应做了，也没和客户单收钱，是否就不用算投资收益了?

(2)我们缺乏市场调查数据，未来三至五年的市场预测难度太大，如何做收益分析?这个项目是系统功能完善，提高的是客户满意度，如何计算收益?

这些问题归结起来就是投资收益分析的目的和方法问题。首先回答为什么做投资收益分析:IT项目不同于一般的生产建设项目，有相对成熟的行业模型，比较规范的收益一成本分析方法。IT项目的独特性、不确定性加大了收益分析的难度，往往使人望而却步。但恰恰是因其独特性、高风险性，才更需要收益分析的支持。

其目的就在于:

(1)项目成功的保证。在进行收益分析的过程中，通过分析市场变化、竞争优势得出的各项收益、成本指标，即是项目的关键目标。明确的目标导向，可以让项目利益相关方围绕此目标统一思想和行动，得到各方面的有力支持，无疑将是项目成功的必要保证。

(2)项目选择、控制和评价的基线。企业的人财物资源是有限的，在众多的项目中选择最有价值的项目，需要一个客观的、可衡量的标尺。如果每个项目都是泛泛的主观目标，如何进行比较?

因此，量化的投资收益指标既能在项目选择中发挥作用，也可作为项目控制的重要基线，中长期的IT项目更可以作为阶段评价和动态调整决策的参考。

2 IT项目的投资收益分析模型

目前，针对IT项目的投资收益分析，比较公认的综合性评价方法是“平衡计分卡”。它在企业绩效考核中较常用，因为其可以帮助管理者同时审查多个领域的业绩表现，并集中注意几个最有可能改善业绩表现的关键因素。

平衡计分卡让我们以四个视角来审视一个业务:

(1)在客户眼中我们是怎样的?(客户视角)

(2)我们在哪些方面胜过他人?(内部业务视角)

(3)我们如何进一步增加和创造价值?(创新和学习视角)

(4)在股东眼中我们是怎样的?

3指标的确立和衡量

3.1 财务类

对于以盈利为主的业务拓展项目必须遵循标准的成本一收益模型进行投资收益分析，计算ROI。为了让项目人员逐步适应此要求，简化操作，目前尚未计算资金的时间价值和管理成本。

服务型企业的平衡计分卡样仃项目的投资收益分析模型认识到IT项目投资收益分析的重要性后，即需要建立企业内部普遍适用的方法和模型以引导各项目组其他项目虽然没有财务收入，但如能通过项目节约生产运营成本，可将成本节约按收人计算。

所有项目均需对全生命周期内的成本进行预测，作为投资分析的重要组成部分。

3.2 客户类

服务型企业的客户型项目增长一般比较快，且占用的研发和运营资源较大，但企业的服务打包收费模式又使这些项目几乎没有直接的财务性收益，说明其客户类指标就非常关键。在绩效评价时客户满意度往往需要第三方的市场调查数据，而单项目出于成本等考虑难以使用此方法。那么是否就无法衡量客户类指标呢?

3.3 内部业务

IT服务企业自身的基础设施建设和管理改进类项目是最难以进行收益分析的，这时就需要内部业务类指标。这些指标如系统利用率、无故障运行时间技术人员已比较熟悉，也有客观评测方法，可根据企业特点进行选取，在此不多做说明。要强调的一点是，应进行比较分析。

不仅和项目启动前的状态对比，更主要的是和行业领先企业做标杆比较。通过内外部的比较，才能说明项目对企业能力的提升价值。

3.4 学习与成长

学习与成长类指标在项目投资收益分析模型里是比较独特的，以往许多项目不重视此类指标。但随着研发项目的增加，研发能力的提升越来越重要。如一与外部应用对接项目，经整体规划，花了比计划(一个月)多一倍的时间，开发了适用此类应用的通

用服务，之后的十余个对接均无需再次开发。虽然对单个项目而言，成本指标超出，但通过学习与成长指标的平衡，组织的综合效益得到了提升。这也符合目前流行的SOA理论，即加强软件的标准化和复用性。因为各项目组最先明确的往往是产品目标，对于与其他项目或产品的关联性掌握不足。

通过软件复用性指标可指导项目组在立项阶段即考虑架构和应用诸方面的可复用性，为企业的长远发展打下基础。要想切实改善学习与成长类指标，除对每个单一项目进行要求外，更需要制订企业软件发展的整体架构方案，包括对各应用层、服务层的概要定义、规范和标准，这是长期和系统的工作。

3.5 风险分析

进行了以上四个视角的投资收益分析，还需要考虑的重要方面就是风险。IT项目的低成功率与其高风险性是紧密相关的。通过进行风险分析，讨论乐观和悲观等条件，可给出不同的投资收益指标，以供决策参考。

例:某新产品开发项目。

该项目给出了两个方案，分别是自主研发(方案一)和国际同类产品引进(方案二)，投资收益预测数据。此投资收益表存在一个基本假设:两个方案的市场实施策略和效果是相同的，即销售毛利预测相同。

这一般是不太可能的，因为引进和研发的产品功能和实施周期均会有所差异，很难保持一致的市场效果。姑且认可此假设，从财务角度看哪个方案占优?

虽然两个方案总投资均为600万元，总收益也相同，但方案一由于资本的时间价值和可于2009年年底根据实施进展决策等因素，实际投资和财务风险均低于方案二，应属更佳方案。

通过对项目的进一步调研，此产品属于本企业尚未进入的领域，软件研发经验较少，同时产品的市场前景十分看好，潜在竞争者已开始涌现，时机不容错过。综合评估，采用方案二的实施周期有可能少于方案一，实施成功的市场和技术把握也更大。因此，项目组最终推荐了方案二，并得到决策层认可。

4 综合评价方法

对于单项目，需要进行上述四个视角的投资收益分析和风险评估。对于多项目或项目群组，如何进一步分析评价出企业价值最大的项目?第一步:同类比较法。可将四个视角作为四类，所有项目分在四类里。

每一类项目因关注指标类似，立项部门相近，方便进行比较。此步骤以各业务部门为主，每类比较后按优先级排序，推荐出各类项目的前5个。

第二步:专家评审法。以公司高层经理组成评审小组，由项目管理办公室组织对推荐项目进行综合评审。评审方法可以是直接排序，也可以采用层次分析法等进行权重定义、定量打分。不论是哪种方法，均应对各项目得出绝对分数，从而可逐一排列顺序。

为对20个推荐项目直接排序得出的平均分(分数越低代表其优先级越高)，可以看出中间项目分值比较接近，两侧项目专家意见比较统一。因此，可将前5个项目列为企业重点项目，将其后10个项目列为企业级项目，后5个项目暂不考虑，视前面项目的实施进展和配套资源条件再议。

5 结语

前面介绍了单项目采用平衡计分法的投资收益分析模型和案例，并加人了IT项目的风险评估。之后，运用综合评价方法，完成企业的多项目选择。IT项目的投资收益分析不是为了申请项目预算的一次性工作，需要随着项目的进展不断地回顾、评估，直至项目结束后仍需定期进行后评价。

应通过长期的实践积累，建立本企业的项目投资收益模型和基准，提升项目的综合投资收益。