经营能力是什么意思（解析企业的经营能力）

什么是经营？

经营是从目标到结果，本身是对执行的解读，即是让目标变成结果的能力。经营机制是目标责任体系，是利益驱动机制，明确责任、简化管理、激活组织，不吃大锅饭。

本次参与研讨者包括各企业的董事长、CMO、COO、CFO和HRD等经营团队主要成员。在研讨正式开始前，各参训企业就目前经营的困惑相互交流，主要困惑如下：

经营如何保障正确的“解码”，并保障战略的有效执行落地；

达成经营目标的业务行动计划编制和识别能力不足；

经营目标总也达不成，“法不责众”，未能实现战略目标、业务计划与激励强关联；

市场价格波动较大，导致实际经营结果与业绩目标偏差大，难以预测和考核激励。

本次研讨会引导员:

李老师：22年华为经历，历任地区部交付副总裁和集团经营管理部总裁

石老师：10年华为经历，历任区域和产品线两个主利润中心组织CFO

1、让经营有方向，可复制

经营方向来自哪里？经营方向来自战略目标。

战略牵引经营，经营落地战略。

战略规划最核心的任务是选择，是面向增量，看机会，在未来为客户创造什么价值；经营除了负责战略的落地，也负责对战略进行纠偏。

比如华为历史上跟随爱立信把管理服务做为战略发展方向，但通过后续的经营发现战略假设不合理，管理服务自身并未带来合理利润。后来华为将管理服务移出“主航道”清单。

一切成果发生在企业外部，客户的价值诉求决定了公司的价值主张。

华为公司主要经营理念如下：

1. 机会大于成本，发展才是硬道理，要抓住战略机会。

2. 乱中求治，治中求乱，因时因地差异化。3. 技术创新与客户需求双轮驱动，基于客户需求做产品，基于技术创新建平台。4. 深淘滩，低做堰，构筑成本竞争力，与产品链合作共赢。5. 未来的竞争是管理的竞争、服务的竞争。6. 价值分配统筹安排，多赚多投，多赚多分，少赚少分，少赚也投。

2、经营是业务的事还是财务的事？

经营是全员参与，需要跨部门的组织协同：全营一杆枪、力出一孔、指标互锁、和而不同。

各部门责任人要从管理者到经营者转变：主官的责任是胜利，不是简单的服从。

没有业务计划的预算是“电话号码”，

没有预算的业务计划是“讲故事”。

经营以计划预算为综合管理工具，数字是打出来的，不是算出来的。

全面预算是公司经营活动的依据，是驾驭外部环境不确定性，减少决策的盲目性和随意性，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。

预算不仅仅是财务问题、经济问题，也不仅仅是政治问题，而是系统的管理体系。

随后，本次培训训战进入第一个共创输出：量化3-5年的经营规划、分责任中心设定绩效考核指标和组建经营团队。

在共创过程中，两位引导员给参训企业以更多的启发和思考：

1. 对于2C企业来说，历史广告费投入与产出的效果是否明显？世界杯广告是否战略投入？目前广告费投入水平是否足以支撑产品3年翻倍增长？

2. 战略目标向高端产品转型，但是否体现在销售毛利逐年提升？目前的研发投入水平是否足以保证高端产品的及时推出？3. 对“以产订销”的资源型企业来说，确保产能100%利用是否销售部门年度重点工作？是否有长期（1年以上）合同支撑？4. 对受外部石油价格波动交大的产品，是否有50%的长单（价格锁定一定期限）合同对冲现货交易价格波动风险？同时，原材料采购是否也可采用长单模式？5. 未来3-5年经营效率提升带来的利润提升，体现在哪些指标上？

3、经营目标设定：从艺术到科学

经营目标来源于老板的期望？

这只是目标来源之一。

经营目标的设定，结合了老板期望、公司战略述求和当前经营痛点，围绕6大经营要素（机会、风险、增长、投入、回报和效率）展开。

经营目标的确定，包括自上而下的预算指引和预算约束条件、自下而上的预算编制到自上而下的预算审批，上下结合，最后形成经营目标。

预算是主要用来资源配置，要“现实主义”；

目标是用来挑战的，要“理想主义”。

从机会点到合同销售是预算的关键环节，产品线组织的扩张和销售组织的现实再次“拧麻花”，在当年绩效和战略投入间形成平衡，最终实现平衡。从“吵机会”、“吵项目”、”吵靠谱性”到“商量资源投入”。

随后，本次培训训战进入第二个共创输出：2020年预算指引及约束和2020年战略投入清单。在共创中，训战企业内部开始“吵机会”、“吵项目”，甚至有团队渐入佳境，持续研讨到凌晨1点。

在共创过程中，两位引导员再次给参训企业以更多的启发和思考：

1. 预算指引是对来年工作的指导，三新（新产品、新客户、新市场）收入2020年占比？三新如何定义？

2. 战略投入清单反映了对未来战略的思考，不是“收纳箱”。

4、经营控制：咬定目标不放松，投入有弹性

目标一旦确定，是不可以更改的。

即使遇到美国实体清单事件，华为仍然不会调整目标，调整的只有执行策略。华为手机2019年上半年手机国内市场份额的提升，主要是华为从海外调整了部分资源到国内。

经营最核心的执行力：组织能力！

经营管理工作在跨部门组织ST（Staff Team）指导下，在华为由财经组织驱动。月度例行经营分析会和滚动预测是华为经营控制的主要手段。

业务交易产生数据，通过把业务流程与财务流程打通，形成数据资产，通过经营管理报告形成闭环，实时支撑业务决策。

预测是判断，体现对业务的前瞻洞察能力和驾驭能力，支撑公司资源弹性投入管理。

经营是苦活、累活和脏活，来不得半点投机取巧。