经营分析怎么做(解读经营分析是什么)
一、打通业财指标
很多公司经营分析是财务部门做的,结果财务部门真的就只盯着自己的三张表,每天算利润、算现金。你问他:“销售部门在干啥?”“营销有啥动作?”“市场环境有啥变化?”一问三不知。只知道结果,不知道过程,这是“要搞高”问题根源。
但有的业务部门也有问题,就是:屁股决定脑袋。
只要是自己做的项目,想方设法地地论证:做得好。甚至干出“把自然增长率算成负数”这种奇葩事。这样自然会失去老板的信任。
所以想做好经营分析,一定是业务-财务坐下来共识,打通业财指标。
每个财务结果,需有对应的业务过程
每个业务过程,需统一考核财务绩效
这样才是发挥作用的起点。
二、以销售为起点
受财务报表影响,很多公司在统计收入、成本指标的时候,习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候,是一个巨大的BUG。
它导致了部门之间割裂,似乎降成本就是供应、研发的事,增收入就是销售、营销的事。
但凡了解业务流程的都知道:销售、营销给供应、研发造成麻烦多了去了。
客户需求拿捏不住
销售计划无法完成
只买爆款不顾其他
只会打折不会经营
更不用说营销推广中各种不见效果的烧钱。以上随便一条,带来的伤害都是供应吭哧吭哧干到死都省不回来的。更不用说压榨员工工资,让员工垫款这些下三滥手段了。
所以,业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用,应该优先从销售出发,梳理每个业务流程,讲清楚自己和销售的关系,从而真正发现:哪些是直接拉升销售,哪些是打辅助,哪些是基础服务。从而准确核算:这个成本该不该出(如下图)。
三、完善业务分类
“要搞高”之所以遭人痛恨,一个主要原因是:不分主次,不分轻重,空喊口号。
不可能每个用户都是大户,总要有初级、中级、高级的分类管理
不可能每个商品都是爆款,总要有引流款、利润款、搭配款的分工
不可能每个渠道都有流量,总要有形象店、旗舰店、社区店的区分
有了分类,才能看清楚:“人均消费””平均产出”背后的真实情况,才能分析出来:
目前的经营策略(分类结构)是否可行
每个层级是否达到了经营预期
某一层调整手段是否对其他层级有影响
这样不但清晰了分析目标,而且能看出来整体效果。
避免了“我们要做高端用户,所以低端全放弃”“我们要推爆款,所以砍掉一堆还有利润的产品”这种一刀切做法。而且能让经营分析比单维度的分析更显全局效果。
四、监控经营过程
“要搞高”之所以遭人痛恨,一个主要原因是:没有细节。
“搞高”说得轻巧,要怎么搞?如果一线反馈“搞不了”又该怎么办。
统统没办法。很多传统的数据分析、财务分析、经营分析人员,最怕的就是这个局面。
实际上,用数据改善业务,有三个基本手段:
标杆分析法:用历史数据找出标杆,让大家学习
问题分析法:分析工作过程,找到问题最大的点,集中改善一个点
概念测试法:把能想到的新概念拿来测试,通过测试结果总结方案
这三个方法,都指向一个关键:要监控经营过程。
对于收入指标,监控到转化环节,和每个环节素材
对于成本指标,拆解到每个环节的人力、物力投入
这样才能输出具体的改进意见。
这个环节非常重要,也很难做。因为这本质上和业务流程数字化有关系。
比如销售流程,如果是纯线下业务员手工操作,自己打电话,那肯定没有过程数据返回,也没法做分析了(BTW,这也是大部分toB业务的痛点)如果做的话,需要有CRM系统支持才行:
客户名单提前录入系统
销售拜访时自动定位打卡
客户扫码查看样品/海报
报价走系统申请,记录客户反馈