李宁的品牌营销策略（解析内敛李宁刀刃朝里）

最近的业绩发布会上，听了一连串运营策略的枯燥陈述后，有记者问李宁本人，李宁公司是否有并购的打算？

他的回答很微妙，间接否决了这种可能性：公司战略是“单品牌，多品类，多渠道”，会专注主品牌的发展，更多体现在细分市场上挖掘发展空间。

实现戏剧性的困境反转后，除了“国潮”印记，就这个本土体育用品好像不再那么有故事：收入和利润有增长，也没那么惊艳；规模不小，距离领先者有很大距离；没有太新的业务，也没新的品牌扩张。

然而，平淡是这家公司的表象，也是一种假象。

“内敛”气质

现在，李宁品牌被定义为“一个具有时尚性的专业运动品牌”，主要深耕运动生活（含中国李宁）、篮球、训练、跑步等核心品类。

尽管红双喜、AIGLE（艾高）、Danskin及Kason（凯胜）等品牌依然经营着，从2019年开始，他们几乎消失从公司财报中消失了，不再做重点介绍，童装李宁YOUNG成为唯一的创新业务。

李宁“单品牌”策略走得非常决绝，这种孤注一掷，迥异于其他国内体育用品公司。

比如，安踏集团的战略为“单聚焦，多品牌，全渠道”，主品牌安踏外，自行培育或收购了FILA、Sprandi（斯潘迪）、DESCENTE（迪桑特）等品牌，拿下Amer Sports Corporation后，又收揽了 Salomon、Arc’teryx、Peak Performance、 Wilson 等品牌。庞大的品牌组合，划分为了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌群。

同为晋江系的特步，也在力推“多品牌”业务模式，特步主品牌为大众市场提供极高性价比的潮流时尚体育用品，Saucon（索康尼）、Merrell（迈乐）专注专业运动体育用品，K-Swiss（盖世威）、Palladium（帕拉丁），则为注重个性的年轻一代提供时尚运动产品。

多元化的品牌组合，好处显而易见，可有效提高公司适应不同细分市场的灵活性，满足客户群的多元化需求，特别在高成长的细分赛道，引入或者并购一个成熟品牌，不失为一种快速抢占市场的便捷方法。FILA经过数年经营，营收后来居上，超过了主品牌安踏。

李宁公司采用了完全不同的经营哲学，它贯彻的是“压强原则”，管理层将集合全部资源，聚拢于主品牌的有机生长，不惜舍弃了并购这类外延成长的机会，也少了那种跌宕的故事。

2020年开始，关于Clarks、堡狮龙的收购新闻不断，其实均由联营公司非凡中国主导，老板均为李宁本人，法律上，跟李宁公司没有关系。

不只在业务布局上，在运营上，这个体育品牌也同样呈现出“内敛”的特质：每一项动作都非常标准， 刀刃都是向内的。