To B 产品团队如何实现可持续发展？

ToB产品团队想要达到可持续发展，首先要确保产品能朝着正确的规划方向发展，同时也需要团队共同的配合，建立合理的工作流程，树立起团队的方法论体系。

最近在人人都是产品经理看到一篇文章《2B产品的隐藏陷阱：销售驱动》，文章受到许多同行的热议，大家都表现出强烈的感同身受，于是我想要借着这篇文章作为引子，探讨一下 to B 产品团队要怎么可持续发展？

在此就不再赘述为何导致的销售驱动，我想直接从以下几个方面讨论一下如何帮助团队避免销售驱动。

一、清晰的产品范围

导致销售驱动的最致命的原因并非销售拥有太多话语权，而是团队没有一个清晰、具体的产品范围。

在工作中经常发生的事：客户提出需求时，团队成员（包括销售也包括产品）无法准确辨别客户需求是否偏离了产品范围，才出现各种被认为是“市场通用“的客户需求挤爆了开发计划。

产品范围包括「需求范围」和「功能范围」。「功能范围」通常的产出为 PRD 文档，目的是对最终产品中包含的具体功能和特征的描述。通常团队成员对于「功能范围」极为重视，但对「需求范围」的定义往往流于表面，正因如此导致了「功能范围」经常变化，“计划赶不上变化”。

指挥官意图

「指挥官意图」是由美国陆军在20世纪80年代提出的概念，原因是在战场上常常会碰上意想不到的事情——天气变化、关键资源被毁和敌方突出奇兵，导致计划本身在战场上全然排不上用场。

「指挥官意图」是位于每道命令最前面的一种直白陈述，能清晰的说明计划目标，明确指出该任务所期望达成的最终结果。「指挥官意图」可以在各个层面指挥士兵的行动，无需上级长官下达每项行动的详细命令，只要知道了预期目标，大家就可以伺机行事，想方设法达成目标。

——《让创意更有黏性》

如同战场，做产品同样依靠的是团队中每位成员（产品、交互、UI、开发、市场、销售）在自己所擅长的专业上做出其最优决策所汇聚成的结果。当面对外界的噪声（客户的抱怨、行业趋势报告等）时，团队成员应该如何决策，当然不能任由个人的心情而定。

「需求范围」如同战场中的“指挥官意图”，目的是阐明产品的核心——产品满足了哪方面的业务需求？帮助企业实现什么价值？产品自身要达成怎样的核心竞争力？

范围要具体

就拿目前在 CRM 产品中的某热门口号为例——“全渠道客户体验”。

仅「全渠道」的范围就存在着不同的解释：

在产品的眼里，「全渠道」是所有的互联网主流渠道（微博、微信、淘宝、京东、小红书等）； 在开发的眼里，「全渠道」是提供了开放接口的那些渠道，于是像淘宝、京东这些开放接口并不能轻易获取的渠道就只能搁置了； 在销售眼里，「全渠道」是客户认为的全渠道，于是不仅仅是互联网渠道、经销商、零售门店、导购都是渠道。因此，若不将产品范围具体化，团队的工作就无法完全协调。

二、产品初期，由产品团队做“销售”

先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功，接着把销售做好让自己获得更多客户，再引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态，最后才有资格谈“增值业务”。

—— 有赞白鸦：SaaS业务的价值评估

如同所有产品在各生命周期中应依循的策略，to B 产品的初期阶段重点在不断增加功能、做MVP、快速验证、快速迭代，以求满足所有核心场景需求，此时过早的引入专业的销售团队未必有利于产品规划，毕竟在产品还未成熟之前又有谁能比产品团队更了解产品呢？

产品开发过程中，产品团队容易沉溺于复杂花哨的功能无法自拔，而忘了做产品的初衷是给客户带来怎样的价值。产品初期阶段，由产品团队亲自做销售和客户支持有几点好处：

通过客户调研验证产品可行性； 找到第一批关键客户，共同探索产品解决方案； 以客户的视角审视产品价值。

通过客户调研验证产品可行性

产品验证除了要验证产品方向是否契合市场需求，还需要验证产品的整体规划与客户需求的紧急程度是否相契合。

比如，提高客户忠诚度是客户关系管理不变的目标，但多数企业仍处于极力获取新客户的阶段。又比如，用户体验上考虑如何减少用户操作路径自然没错，但企业对用户操作出现错误导致重大事故更加零容忍。

尽早让产品团队接触客户，验证产品可行性，帮助团队合理分配资源以及产品规划。

找到第一批关键客户，共同探索产品解决方案

在确保产品已通过市场的验证并确实与市场需求相契合的大前提下，接下来应该由产品团队来寻找“能与产品一同探索解决方案的关键客户”。产品团队需明确产品的目标客户是谁？所处行业、企业属性、企业规模。

筛选关键客户需要甄别客户对产品的价值：客户是否存在产品所要解决的场景需求。例如产品定位为B2C的客户关系管理系统，却找 B2B（或奢侈品行业的 B2C ）客户做为第一批关键客户，虽然都是客户关系管理的业务，但业务活动的差异性却很大（具体差别不再详述，如有兴趣可自行了解），反而造成产品越是增加功能来满足客户需求就越是偏离产品核心。

筛选客户可以倒逼产品团队更加明确产品的目标市场及定位。

以客户的视角审视产品价值

to B 产品的特点是体量大、功能杂。产品团队每天思考功能用例、功能逻辑、功能实现等问题，到了要向客户介绍产品时，也摆脱不了照着产品功能表平铺直述，没有重点，让客户听的稀里糊涂不知所以。

产品团队亲自做销售，迫使产品团队从客户的视角，用“场景+解决方案”的表述方式向客户传递产品价值。迫使产品团队深入了解相关的业务知识、目标客户的公司特征以博取客户的信任。

在同客户介绍产品的过程中，必须经得住客户的各种质问，包括产品能帮助客户实现怎样的目标、产品同其他竞品的差别。由于 to B 产品的购买者与使用者往往不是同一批人，客户或许会告诉产品团队在真实的使用场景中可能遇到的阻力。

获取一手的客户反馈，可以帮助产品团队更深入的审视产品价值、产品的优势、与竞品的差异性以及接下来产品的发展方向。

三、制定需求审核制度

真需求？伪需求？

面对真实客户的需求（无论是产品团队获得的一手需求或是由销售转述的需求），“以用户为中心”的思想让产品团队倾向于不假思索的全盘接受，因为我们总认为客户比我们清楚他们自己的业务需要，其实不然。

假如 to B 产品的客户提出一些功能层面上非常具体的需求，我们必须就该提高警惕了，因为这些需求通常来自以下