雄牛资本李绪富：从投资京东来看整个零售业的变迁

此次，我想分享自己当初投资京东的背后逻辑，这其实也是零售业变迁，以及供应链优化的过程。

京东上市后，刘强东先生接受记者采访时谈道，2009年所有的投资机构都不敢投我们，而雄牛资本基于家电零售10年的经验，投了京东1200万美元，其余的钱由另外两位投资人凑上来才完成了第二轮2100万美元的融资，要不然京东就死掉了。

新零售提出至今，关于新零售的理解众说纷纭，捕Sir作为圈外人看完各种媒体报道后，仍对零售和新零售云里雾里。猛然间，循着京东的投资轨迹，找到了雄牛资本联合创始人李绪富先生的一些文字，细细读来受益匪浅。在本文中，你能看到李绪富先生当年投资京东的逻辑推演，还有他在零售行业实战多年来所总结提炼的行业规律，或许对你理解新零售会有所启发。

投资京东

此次，我想分享自己当初投资京东的背后逻辑，这其实也是零售业变迁，以及供应链优化的过程。

2009年1月份，在金融危机最盛的时候，很多人不敢投，我们在这个时候投资了京东，实际上这里面有偶然，也有必然。

偶然的是什么？早在刘强东见我们之前，他就已经和几十家基金聊过了，但没有一家基金敢投资。首先很多投资人考虑到金融危机这个大环境；其次也顾及京东这家公司的财务状况，因为当时京东是在巨亏当中。而当时，我们恰巧有一个机会和刘强东接触。

必然的又是什么？我在做投资之前，自己有13年的投行经验，期间也为苏宁提供过服务。我算是见证了苏宁的崛起，见证了苏宁对传统零售业的颠覆。

所以，这让我们从投资一家零售行业的企业标准来看京东，判定京东的整个财务及运营指标都非常健康，亏损在我们看来也是由于公司对未来的投资所造成的。

那什么是零售？什么又是零售企业？通俗地来讲，零售就是搬东西，就是把厂家的东西搬到消费者手上。零售企业就是把更多的东西有效率地送达给消费者，他们追求的就是要让整个搬东西的过程变得简单、透明、有效、低成本。

我们也研究过，对于一家零售企业管理的核心是什么？从纵向来看，就是品类管理，供应链管理，消费者管理。从横向来看就是信息流管理、物流管理、资金流管理、商品流管理。

纵向比较好理解，我重点解释一下横向。信息流管理是指商品的信息，我的商品信息要让消费者知道，换成现在的说法叫流量。物流管理是怎么样有效地产生动作，搬到消费者手上。资金流管理就是怎么把货款付给厂家。商品流管理就是不同的商品，如何运用不同的方式去经营，为消费者提供服务。

当时，我们除了从数据与管理角度，还从价值链角度来分析京东。一般零售业的价值链可分为两部分，一部分是由品牌商来实现的，包括商品的设计，生产、定价、营销；另一部分是由零售商来实现的，主要是将品牌商的东西有效地送达到消费者手上。

在这条价值链上，零售商可以反过来影响品牌商的设计、定价和生产，有时候甚至可以影响整个价值链。而这条价值链上有一个规律——零售商越是渗透的深，就越有价值；越是一个通道的角色，就越没有价值。当我们从这个角度来看京东的时候，发现京东不但影响他自己的下游供应链，还影响了整个价值链。

零售业的变迁

总的来说，零售业的变迁就是新兴业态取代旧业态。

我们来看零售业的变迁，最早是集贸市场业态。很多人小时候都去过集贸市场，集贸市场闹哄哄的，品牌商的东西到集贸市场，然后再被消费者购买。后来有了百货公司业态，商品需要经历从百货公司品牌商、省级代理商、区域代理商层层销售，最后才能到零售店里供消费者选择。

随后在苏宁、国美等连锁店出现以后，商品流通的中间环节减少了，成本极大降低，效率提高很多。所以连锁业的崛起，也是对传统百货公司业态的一种颠覆。而2009年随着互联网零售的兴起，互联网零售成为一种新的业态又颠覆了传统的连锁店业态。所以我们说零售业的变迁就是新兴业态取代旧业态。

当然，现在我们作为零售体系来说，有些商品还是需要集贸市场的，百货商场也是存在的，零售连锁也还是存在的。零售业的变迁过程就是搬东西的次数无限趋近于1的过程，有没有可能等于1呢？有，像戴尔和小米直接做销售，但戴尔与小米这类只能算个案，更多的品牌商还是需要通过中间环节销售，这也是一个社会分工的需要。

正如我上面所说的，零售就是搬东西，在这个搬东西的过程中，成本、效率、体验是最核心的指标，京东过去就是想办法让这三个指标得以优化，使得搬东西的次数越来越少，效率越来越高，成本越来越低，体验越来越好。

现在我们来看京东到底是一家什么样的公司？京东是一家基于互联网的零售公司，但在京东早期，很多投资人觉得它是一家互联网公司。我并不这样看，我认为它首先是一家零售公司，其次才是一家基于互联网的零售公司。

最初，刘强东是在中关村开店的，只不过后来因为2003年爆发了非典，大家都不出来买东西了，于是他才开始在网上发BBS，没想到发现效果非常好，最后他才在2005年决定转战做互联网零售。所以京东从一开始就是零售，只不过用互联网的模式来运营这家零售公司而已。

互联网公司有一个特点，就是无限地趋近于消费者，随时捕捉消费者的需求，根据消费者的需求来改变自己。所以京东的零售也有几个特点：简单、透明、快捷。

我在2009年1月份投完京东以后，和一位线下的零售大佬有过一次交流，当时我们一直聊到凌晨3点多，最后我们谁也没能说服谁。走的时候他和我说了这么一句话：「绪富，你这个投资一定会失败。」我追问为什么，他补充说：「在中国做零售不能这么透明的，不然赚不到钱。」我想了想，然后回答他，所有人都不喜欢透明，但有一类人喜欢透明，这一类人就是消费者，消费者都喜欢透明消费。

现在想一想当时他为什么这样说？其实在互联网没有出现之前，传统的零售业就是利用信息不透明来赚钱。

你可以对比一下一线城市与三线城市，有时候三线城市的东西比一线城市还贵。道理很简单，因为三线城市可选择的东西少，商家与消费者存在信息不透明。而互联网最大的特点就是信息透明，这使得原来存在于商家与消费者之间的信息不对称有了很大的突破。

两年以后，同样是这位零售业大佬，他也想做电子商务了，他说「绪富你是对的，消费者喜欢透明，所以在供应链上也必须响应消费者透明的需求。」

供应链的优化

我们来看零售业的供应链优化。

其实，供应链的变革首先发生在消费互联网领域，无论是阿里还是京东，演变到今天，本质上都是供应链管理公司，缠斗到最后，比拼的还是供应链管理和优化的能力。

京东一开始就是一个供应链管理公司，采购、库存、仓储、配送一体化的供应链管理公司。同传统的以门店为核心组织供应链的零售公司相比，京东一开始就以消费者为核心来布局自己的供应链。

随着平台交易量的扩大和数据的积累，京东从零售端反作用于品牌商的生产端，即设计、生产、定价和营销，使得品牌商设计更符合消费者的需求、生产更富有弹性、定价更为准确、营销更为精准，进而使得消费品的产业链更有效率和价值。

再看阿里早期只是一个交易平台，但随着交易的急剧放大和京东的强势崛起，参与供应链的管理势在必然。随着菜鸟的建设、拓展和渗透，阿里在交易平台的基础上逐步进入供应链管理领域。通过仓储等基础设施的搭建、订单的集聚和分发、数据的开放和驱动、体系内相关标准的制定、供应链参与方的接入，阿里搭建了一个广覆盖、深渗透的全国性仓储配送体系。同京东采购、库存、仓储配送一体化体系相比，阿里是一个仓储配送横向专业化分工的开放平台。

如果说京东早期一体化的体系有着效率上的优势和成本上的劣势，阿里早期开放性的供应链管理平台有着成本上的优势和效率上的劣势。但随着京东自身规模的扩大和京东供应链体系的对外开放，京东一体化供应链的规模经济逐步显现，成本不断下降；同时随着阿里横向分工体系的逐步成型、磨合和完善，其效率也在逐步提升，两种模式相互竞争、相互促进，共同促进了电子商务领域的供应链的优化和进步。

除了线上平台对供应链的优化，我们也看到，线下的零售在依托新的基础设施也在重构供应链。线下的渠道多元，有大卖场、有商超、有便利店还有大量的夫妻店，每个渠道都有自己的供应链体系，所以线下的供应链更为芜杂和低效，但正因为芜杂和低效，才有更大的重构价值。

随着品牌商零售的全渠道化，我们看到有野心的企业家正在构建服务于品牌商全渠道销售的供应链体系。这样的供应链线上线下渠道全覆盖、集中化库存、全品类经营、仓储配一体化，小件送货社会化、大件送装一体化、正向逆向物流同步，假以时日，相信这样的供应链体系一定能建立起来。

一旦建立起来，品牌商、供应链管理商、零售商之间的有效分工体现便完善起来，品牌商更多的关注品牌的内涵建设和外延的拓展、供应链管理商关注的是供应链效率的提升、零售商关注的更多的获取用户以及更好的服务于用户，线下的零售商的竞争力便大大加强。

 

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