宿华run产品，一鸣run公司

“Develop a company as a product”这句话张一鸣说到过多次，这也表明了他的理念：把一家公司当成是一款产品，想办法把公司这个产品运营得更好。

宿华run产品，一鸣run公司，现在宿华也要run公司了。

前天快手创始人宿华和程一笑发了内部信，反思自己一直忽视组织建设，“我们已经不是跑得最快的那支队伍，在长大的过程中，我们的肌肉开始变得无力，反应变慢，我们与用户的连接感知在变弱。”

反思的结果是，“我们将变革组织、优化结构”，“一直以来，我们想成就一款伟大的产品，那么，现在，我们更想成就一家伟大的公司。”

标题的观点我在过去一年跟两家公司多位相关同学都交流过，现在快手既然主动将自身问题公开，我就顺着这份反思信聊下去。没有成王败寇的意思，只是想做案例复盘。

公司发展需要借杠杆，产品能放杠杆，公司这个组织本身也能放杠杆。在2017-18年的短视频战场，为什么会出现抖音和快手这种攻守之势异也的局面？我认为，这跟两位CEO做公司这个产品的理念密切相关。

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宿华build产品，一鸣build公司。

宿华的产品理念是平等和普惠不要打扰用户，忽视了公司这个产品的打造，结果宿华说“松散的组织、佛系的态度，「慢公司」正在成为我们的标签。”一鸣更多时间在思考哪个东西市场规模足够大，对增长和胜利极其饥渴，整个公司蔓延的是一个非常aggressive的增长价值判断体系。昨天快手内部信里宿华说公司要做改变进入战斗状态，现在宿华也要学习run公司。

Develop a company as a product. 这句话是后来字节跳动内部协同工具lark启动页的slogan。

张一鸣公开提过多次，他一直在思考的问题就是如何让公司这个产品运营得更好？“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。

比如头条前产品合伙人，伴鱼CEO黄河最近就谈到，头条在激烈的和巨头的竞争中有一套自己的方法论：

首先，敢于定很高的目标。头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。

其次，很多公司其实都是相对比较静态的组织，比如创始团队的CEO比较擅长什么，就去做那些事情，但头条肯定不是，头条是进化的思路，组织是活的，要进化。如果认定一件事情很重要，而且有机会做好，即使当时不增长，也要把优秀的人找来一起把这件事情做好。比如原来头条不擅长推荐，就从百度找到足够优秀的人，并且我们自己的人也同步成长，逐渐就变成了一个擅长推荐的团队。

林军采访

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客观来说，快手是切口好，最早一出来产品做对了，撞到了大市场，快手不是在残酷竞争环境里厮杀出来的。快手在开始发展很长一段时间都没有竞争，他做的是别人没干过的领域，对手打不进来，商业路径也不一样。如果快手组织能力和战略够好能够有快速执行的能力，理论上今天抖音和火山的用户都该是快手的。但明显快手在面对竞争时是有些乱了章法的，包括后续迭代也有些慢。字节跳动，那会主产品只有头条，在14年初就去快手办公室聊过收购的可能性，只是后来遭遇版权战把事情给耽搁了。

因为头条一直在打仗，而且都是当时比快手更强大的竞争对手。从最开始门户搜狐和网易的新闻客户端，再到后来腾讯的天天快报QQ浏览器阿里的UC浏览器，再到百度的手百，结果反而锻炼了队伍，积累了经验和能力，能够抽调人手去新组建IES，西瓜火山抖音，对标YouTube＋快手＋musical.ly，公司很有前瞻性＋战斗经验的结果就是，在垂类里是后发先到，在17-18年短视频迎来全面开花。

宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。《韩非子》里说要在实践中考验人才提拔干部，不看出身标签，快手落实并不好。因为发展太顺了没打过硬仗，人力资源跟不上，等到头条攻过来时候发现没有将才可用，空降了几位CXO又都水土不服在一年内陆续走掉，CEO招聘高管水平差然后又持续动荡，对公司非常伤。

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产品的开创者未必是最后的胜利者。一位成功实现后发超车的企业家，讲过个故事：16 年宿华曾经挖过他下面一人，开了四倍 offer，他很好奇就要去找宿华聊，非常认可宿华做产品的想法和能力。临走前问了一句，每个月投多少广告，宿华说快手不投广告。

当时他判断，短视频这摊事张一鸣一定会做。宿华是非常从产品角度出发，张一鸣是从市场角度出发，张一鸣一定会打这个事。没几个月，抖音火山西瓜三个产品占满了市场，把最大的炮火全部都压上。且头条的商业化很强，把营销买量做到了极致，ROI 一旦是正的后这场战争就基本结束。因为快手想要跟头条拼商业能力拼不过，花的钱比头条少肯定打不过。

没有完善的产品，只有不断迭代的产品。一旦PMF产品市场模型验证完，就要舍命狂奔。比如抖音一样后发先至在市场规模超过领先玩家的产品还有美团外卖，头条与抖音的关系，类似于美团的团购与外卖的关系——后者都⽐比前者要⼤一圈甚⾄一个量级。当王兴在梳理外卖市场的时候，发现饿了么第六名的城市是福州，他分析中国，在北上广深杭和福州之间，饿了么应该还有30个城市没做好，他们的市场开拓能力存在不足。当时美团团购业务满打满算一天百万单，外卖市场一天是一千万单，当发现外卖是更大市场，美团就出击这个市场，一下子开了300个城市，就是把城市填满。当时美团从三四线城市突围的策略在业界还遭受了较多非议。

如果CEO对公司这个产品先天缺少认知和设计的话，那组织能力松散和内部协同差的毛病，就该在参与激烈竞争过程中让他更容易暴露获得修正。

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头条跟快手打时还看出一件事是，宿华花钱的魄力远不如张一鸣凶悍，对公司人员发展规模速度也一直非常谨慎。张一鸣能容纳比他更牛逼的人，然后敢花大钱。当然这可能跟当时头条的商业化能力远高于快手有关，头条当时有的发动机和印钞机快手没有。

回到17年底，头条和快手都在竞购musical.ly，这时musical.ly的天使投资人傅盛开始利用他的一票否决权坐地起价搞捆绑销售，想要收购musical.ly就必须要将猎豹旗下另外两款海外产品News Republic和Live.me 给买了。结果是宿华给傅盛打了通电话质问说你怎么能这么流氓，张一鸣就把这个哑巴亏吃下，最后头条为买musical.ly，还多花了8660万美元买下News Republic，并给Live.me投了5000万美元，再加上。所以后续所有头条和猎豹达成资本合作的PR稿都是猎豹单方面放出的，头条在传播里都不提猎豹。

当Musical.ly被收购变成头条一部分，并且抖音快速增长的时候，让快手的节奏开始变得没有章法，宿华开始花很多精力尝试海外市场，在国外各种找机会，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，结果的确在多个市场冲到过榜首第一，但明显后劲不足。宿华在拓展海外市场这块花了很多精力，而头条则是在做海外时更增加了公司信心。

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去年程维的内部信反思，里面提到一句话，狂奔过程中好胜心盖过了初心。快手的问题可能在于初心太强好胜心太弱，确实在于比较慢，在产品上过于坚持原来的策略（普惠到今天依然是产品更优解），但遇到抖音爆发被打得措手不及时，没能很好解决快速增长的瓶颈。

去年跟位朋友聊，在2018年的时候，快手还在用2013年前后的互联网视角和方法论在做事。就是我们就相信用户，我们不干预用户，我们让它自然生长。用社会达尔文主义视角去看，不运营这个理念在2013年前后是很正确，也非常成功，但在13年时候是没人做短视频产品，没有人意识到短视频的价值。但2018年的互联网，时代变了，赛道环境变了、做公司的方法论也在变，没有一个方法论是可以在任何一个时代战无不败的。

产品是由种子用户核心人群决定的，供给和消费都是满足最初那波人群，然后AB只能测已有的用户需求，后续的新用户会被前面的人同化。不愿被同化的用户怎么办？快手一套方法论运行5年，内容边界早吃完了，人口红利也吃完了，内容方法论也吃完了，应该怎么再往外扩呢？

抖音跟快手竞争的抓手是工具，运营整天想怎么能让用户拍出花样来。抖音始终觉得拍东西太无聊，太单调了，我能不能给他一些新花样，让他拍出一些新东西。快手在工具上做的东西过于保守，以至于他没有办法通过工具去引导用户的创作，因为这跟不运营的方向是反的。后来快手做工具，也是被用户推出来，用户实在是觉得这个东西不好使了，然后就跟快手说我要做这个东西，快手勉强做一个。

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工程师创业，很幸运选对一些事后会突飞猛进，因为坚持和执行力很强，可以在对的事情上做很远。一旦做错，很难拉回头，因为他们坚持认为自己的方向是没有问题的，或者没法适应市场变化的灵活性。写程序是设定一个目标就做了，擅长逻辑化思维，确定性命题，缺少灵活变动的这根筋。

当然宿华并非是到今天才意识到这个问题，内部信里提到“公司现状…让我们寝食难安。去年年底以来，从我们两人开始，快手管理层进行了深刻的自省和反思。”

快手已经在着手试图解决，比如年前开始公司开始实行OKR，4月份发布职级体系，改进人才管理方式，自上而下夯实组织，解决组织松散和内部协同不够的问题。在高管团队也进行了更新，快手刚从美团和麦肯锡挖来战略和投资两位副总裁，左MA右SD，开始让公司行动更有体系。在市场和品牌方面，快手今年终于不再宣传“生活没有高低”去跟大众争论精英还是low的问题，从《我上哈佛，也上快手》这种极度品牌不自信却又想去改变公众舆论的论述，变成传播产品和用户价值，客观的从自身产品出发，让快手典型用户走到台前，效果明显比去年那种灌输对抗式传播好非常多。

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总的来说，快手和字节跳动在不同阶段，互相刺激了对方。

比如快手在17年下半年狂飙猛进，让头条进一步意识到短视频战场的重要性。而快手面临抖音火山的压力，整个公司也变得不那么佛系，更激进地去做国际化和产品孵化。这过程中还有两家产品的互相借鉴，其实各自探索在不少层面也开阔了对方的思路，比如抖音上直播和快手做竖屏消费的概念版。

退回到16年底，快手日活三千万左右，在广告和直播两条路里选了直播，抖音还叫A.me，要再过一年才会成为现象级爆款。当时应该不会有人敢想短视频日活可以过亿且是两家各自过两亿，今年抖音快手两个产品总日活大概率会超过7亿。可以说短视频赛道的天花板，是快手抖音两个产品在良性竞争中一起打出来的，快手抖音两家的短视频渗透，在国民总时长中达到了一个很高的比例。且竞争的手段，也都是干净的，见得了光的。

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前晚去中欧听位教授讲互惠经济学，说企业宗旨对公司具备重大影响。突然想到他说这个企业宗旨就是公司使命问题，相似问题我也写过。

比如造车，为什么造车？很多回答是车可以赚更多钱。赚钱是你自己的问题，按照他们的论述造车是为了给人类提供流动性，具体是什么车，这只是流动性的一个解决方案而已。

不忘初心，坚持有两种坚持，一种是表面形式，一种是对内在根源的，核心问题是要搞清楚到底你要帮这个社会解决什么，你要帮别人解决什么问题。后一种表面会有很多变化，但因为对核心的东西认知非常清楚。

Develop a company as a product.

 

作者：潘乱，公众号：乱翻书（ID：luanbooks）

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