SaaS创业路线图（66）：SaaS企业的年度经营规划

最近与一位营收近亿的SaaS企业CEO交流，发现他们对2020年经营规划还缺乏清晰框架。估计到年底了，很多公司都有这个需求，我专门为大家写下这一篇。

一、SaaS企业的营收：新客户与老客户

作为统计目的的营收计算公式是：经营收入=新购收入 + 增购收入 + 续费收入

但作为收入预测，则并非如此。在我们面前最清晰的数据是：目前为止老客户的数据，和新年预计获新客户的目标。因此，我们再列一下公式：明年经营收入 = 新客户收入（新购&增购） + 老客户收入（续费&增购）

我们一块块往下拆解（Break-down）：

（1）新客户新购

对于以销售代表自开拓为主的企业：新购业绩 = 成熟士兵数 x 成熟士兵月均单产（人效）

（本文后半段还会讲经营规划，这类企业明年的规划重点就是：如何培养更多成熟的士兵？如何更有效地覆盖各地市场？如何进行高效的跨区域管理？）

以市场线索为主的企业：新购业绩 = 有效市场线索的数量 x 线索成交转化率 x客单价

（这类企业明年的规划重点就是：市场部如何增加有效线索？销售部如何提高线索转化率？产品及研发部门如何提高客单价？）

销售自开拓、市场线索混合的企业：新购业绩为上述两个公式的糅合。

（2）新客户增购

可以根据过往增购率、增购订单均价等指标估算。

新客户增购收入 = 预计明年新购收入 x 历史当年新客户增购比例 x 预计明年增购订单均价

这个“预计明年增购订单均价”没有直接取历史数据均值；因为产品在演进，增购订单均价可能会有一些增加。

（3）老客户续费

老客户续费收入 = 明年应续金额 x 目标续费率

这个续费率是倒推出来的，实际上每个客户成功负责人一定会从更多个维度推算续费收入：

根据已续费次数或初次购买年份将应续金额分组推算；（已续费次数更靠谱一些） 根据客户分级分类进行推算，一般来讲，订单金额大的客户续费率更高、产品使用更深的客户续费率更高。

企业管理中有几个重要的基础逻辑，分类分级提高效率的“二八原则”就是其中非常重要的一个。

（2）老客户增购

老客户增购收入 = 明年应续金额 x 历史老客户增购比例 x 预计明年增购订单均价

这个公式与新客户增购类似，不再赘述。

二、年度经营规划的底层逻辑

首先，我们要考虑 —— 年度战略目标是什么？

是“市场占有率”？还是“销售额”？或者已经到了盈亏平衡点的关键时刻，要转向追求“高毛利”？

不同战略目标，对应的经营策略大相径庭。

如果是追求“市场占有率”，市场推广投入的ROI要求会变低、销售团队的扩张也会更激进。如果目标是“高毛利”，则会用0毛利甚至负毛利的方式扩张团队。

我最近不小心提出了一个哲学问题：如果不能实现商业上的闭环（也就是盈利），如何证明我们企业的商业模式是有效的？

《闪电式扩张》一书中说到，即便是亚马逊电商，他们在北美的经营也是赚钱的，亏损的是亚洲业务。

这个问题我问过好几个头部SaaS企业的CEO，可惜尚未得到答案。

我建议我们的最低要求是有一点毛利，哪怕是营销部门（市场+销售）局部盈利，都能避免所谓的“to B补贴”。和to C补贴获客相比，to B补贴的风险甚至会更大。因为to B补贴不能真正获得长期使用的活跃客户，只有合适的产品帮到企业客户才能获得他们的留存。

三、规划不只是输出目标数字

做年度规划不是只拍个目标数字就行了。我们应该从市场、客户、产品、销售、客户成功等多个维度，进行年度总体战略目标安排、经营策略的规划。

这是我们重新梳理“产品——市场——销售——服务”四大体系的好机会。通过回顾一年的经营数据，重新思考明年如何做才能达成战略目标？

根据我6年做SaaS企业年度经营规划的经验，我帮大家罗列一下需要思考的问题有哪些：

产品的市场定位：坚守现有目标客户群体，还是略微上移或下移？ 获客方式：是否需要增加自开拓/市场获客？混合型获客能力是否非常关键？ 市场投放：线上、线下各占多少？ROI的目标？获得有效线索（MQL)的数量目标？ 全国销售布局策略：哪些区域归直销？哪些区域归渠道？还是放开全国客户资源，让所有代理商充分竞争？（低客单价、绝对不打折扣的产品可以考虑） 全国城市资源如何划分等级？各等级的营收目标如何确定？ 总体营收目标及其拆解（见上文），各月营收目标、各区域营收目标的拆解？ 如何在各区域、各季度实现以上营收目标？市场、销售团队资源如何匹配？ 公司及部门组织架构是否需要调整？各部门如何协同？ 各关键岗位的人才从何而来？如何培养团队里现有人才？ 如何建立（哪怕是简单的）指标体系，保障决策层每月、甚至更高频率地获得一线可靠的作战过程及结果数据？ 如何用IT系统支持以上指标体系及经营策略？

先列这11个点，也欢迎大家留言提出更多要点，需要的话我可以统一回复帮助大家解答。

四、通过多层次的参与达成共识

公司高层的战略目标和行动策略能否贯彻到位，关键不是员工的接受习惯，而是管理层是否能把“沟通”作为一个战略级别的工作来做。

使命感来自参与感，参与感来自决策过程中的尊重。

战略目标与行动策略的沟通，是一个从上至下（引导）——从下至上（反馈和讨论）——再从上至下（正式宣贯）的过程。

公司有公司的规划，部门有部门的规划，个人有个人的规划，欢迎大家留言一起探讨规划的话题。

#特邀作者#

吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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