去哪儿：如何完成高效的组织建设？

编辑导读：做好组织建设，是企业高效运转的前提，也是一个企业壮大发展的关键。本文作者结合自己在去哪儿的工作经历，对去哪儿的组织建设展开了梳理分析，希望大家能从中获得一些思考。

组织建设是个老生常谈的话题了，没人会质疑它的重要性。可实打实的管理工作永远看上去简单做起来难。市面上写Qunar.com商业分析的文章多，但是写组织建设的寥寥无几。企业的成绩是多方协作获得的，所以我继续撰文，用员工的视角贡献些在组织建设上的洞察。

一、“有颗大心脏”

11年入行的时候，我的title是项目主管。你别看它看起来挺唬人的，实际工作性质跟管培生差不多。“革命一块砖，哪里需要哪里搬”，基本上我把当时公司里所有基础岗位都做了个遍。

最后我的岗位职责落脚是一名业务助理，职责是协助酒店事业部的副总裁和高级总监开展工作。说白了就是给他们三位老大记会议纪要，沟通跟进任务，找他们索要本周工作周报。

一般来说，企业里变动性最大的岗位有两个：一个是销售，一个是秘书。一个直面业绩，一直服务老板。我阴差阳错地走上了后者的路子，我的老板风格是强势的斯巴达风格。

会议纪要记得不好，挨骂 事项跟进不到位，挨骂 任务执行偏差了，挨骂

当时在电子大厦16楼，整个办公区快200人，一半以上都认识我，但都是因为我老挨骂认识的我……

后来我有一次跟我导师吃饭哭诉，觉得自己撑不下去了，想撤了。

我导师给我留了两句话：

在去哪儿，没有大心脏的人活不下去。 你要走也行，自己选。后面立马有人补上你的位置。

是不是场景似曾相识，仿佛大家都会遇到这样的人生十字路口。就这么继续跟自己死磕了一个月，局面终于迎来了转机。HR小姐姐跑来跟我签了一个调薪，一个调岗两份文件。

后面的故事仿佛开始变得轻松起来，我刚工作满3个月就开始负责一条新产品“夜销”的运营工作，驱动着去哪儿各地的130名销售进行酒店签售和酒店选品工作。

我的导师跟我说“恭喜你，你也拥有大心脏了。”

很多年后，我开始反思成长路上的这些故事时，回去拜访了我当年的老板和导师，他们说：

互联网行业快速发展，每天都会有新的业务机会涌现，自然而然需要更多人才在各个岗位发挥能量。可现实的问题是，管理是一门艺术。且对大多数人来说都没有速成的办法。竞争与业绩的压力，让去哪儿这家企业没有选择雅典式的，涓涓细流娓娓道来的教育。选择了斯巴达式的，压力对抗式的教育。

我看到过很多匿名吐槽，说去哪儿的工作氛围不好。诚然让新员工适应这种文化很困难，但同时又是很有效的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，组内轮换地非常快，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

后来当我带着管理者和经营者的视角回过头复盘来看，去哪儿是主动选择了这个策略让具有大心脏的人留下来，让好用的人成为各个业务环节上主心骨。

二、“大声说话”

当时去哪儿是使用邮件作为协作工具的。拿我自己举例子，一个工作任务往往需要跨部门合作完成，工作文件和信息都会通过邮件进行流转。那时有个邮件发送的原则「邮件同步范围，必须抄送邮件组，让更多人知道」

这条原则执行力度是非常扎实的，任何一个员工如果看到沟通邮件没有在抄送栏添加邮件组，会手动增加邮件组。目的是让所有邮件往来到达尽可能多的人。

这样一来：

无线事业部运营岗位的人，会知道商务部门的业务完成情况 纯技术向的项目进展，也会被销售同事知晓 酒店试睡员关心的功能需求，也会被高管们发现

当然就这样广度的信息交互，势必会出现的一个情况就是冲突。甚至有时候会直接在邮件上互相battle起来。

我记得有一次一个战略性产品终于发布上线了，项目组的人兴冲冲地发了封通知邮件。可谁知，这封邮件在发布出去半小时内就回复了20多条，而且大部分都是批评和负面的。我记得当时的项目负责人还在邮件中回复进行解释，随着邮件battle的继续，批评的声音越来越多。

最终这个项目负责人的上级出来做出来任务指示：

承认上线产品存在方案缺陷； 要求负责人召回相关研发人员继续产品完善，直至缺陷被解决；

这时已经是凌晨1点多了。

第二天睡起来，我习惯性看了看邮件。这封邮件后续更新已经是凌晨6点多了，最终产品的缺陷修复完成，重归平静。

其实像这样的来自不同部门的批评，在去哪儿非常常见。因为入职第一天，在集中培训时HR就做过要求“遇到批评三不问”不问动机、不问层级、不问态度。

其实遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格。但在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。就像我也曾经发出的方案也被群嘲过，有些人说话也很难听，喷回去是很不职业的做法，如果自己真的没做到位，还是优先做好自己的事情了。

除了邮件之中大声说话，日常讨论和例行会议也都是一样的风格。

后来在写这篇文章时，跟我曾经的导师聊到此事。他说：

不能要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的，所以当时公司文化上要求被批评者要有修养。

去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质，找到本质后，还要善于妥协。

有些职场经验的人都知道，很多时候问题不像产品缺陷，不可能在一夜之间解决掉，这时就需要战术性的放弃。能大刀阔斧地做事，也能够妥协。

我很认可纯银总结的一句话“十卒不如一将，十将不如一王”。一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力，大量的冲突训练最终会在此处开花结果。

三、“拍砖文化”

用一张图开启这部分的课程。

这是一张邮件的截图，发件人是当时某位VP级别人物。

很难想象，企业高层会亲自下场针对业务问题进行公开的批评。至少我工作10年，这是唯一一次看到高管公开拍砖，并且鼓励员工拍砖的企业。

开始我非常不理解这种做法，觉得这种极端的风格和中国传统文化里和平内敛的风格相悖。但当我自己开始经营团队，经营自己企业，有了切身的感悟之后才逐渐理解这样做的用意。

我们都知道中层员工是企业主的手，基层员工是中层的手指。我们常说的企业的价值观和员工对企业文化的理解，基本来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。

企业推崇拍砖文化，中层附和，底层一定不接受甚至对抗。

在这过程中需要企业中层发挥重要作用，这也是为什么很多企业开始使用扁平化的管理结构原因之一。

任何员工都有权力在组群里面对公司决策、上级领导力公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。

这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：

是进行例行通报，还是使用小聪明邀功 是只会批评，夸夸其谈，还是提出切实可行的方案 是勇于承担责任，还是继续和稀泥 是对自己的结果负责，还是扭曲事实、推诿责任

这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩论也凸显了出来。

当我成为teamleader开始带人，HR在跟我进行进一步的文化同步时，我才发现原来这也是考核维度之一。

在物色新的管理人员时，也会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者是不会提拔的。所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。

在文化上，推崇公司的每一个人都是共享情报，鼓励员工尤其是中层对每一项政策和成绩表示质疑，探讨这么做是不是好的?这么做能不能更好?

至少对于我个人而言，那时的我脱离「每天都在和领导的缺点作斗争」的境地，进入「和市场的缺点作斗争」的状态里。

当然也会有人说这是洗脑，但对一个想做事的应届生而言确实是挺好的氛围。

总结

很多时候，我们谈组织建设会聊很多关键词，比如文化，制度，战略等等。这些内容当然重要，可实操难度相当高；不但高，也相当虚。

以我自己的理解：组织建设的关键是核心团队要找到自己真正相信的事，再在落实过程中经由时间沉淀。

管理的原则中提到，因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫大概率是失控的开始。去哪儿的文化更倾向选择大心脏的员工，用制度鼓励所有员工大声说话，通过拍砖文化刻意制造冲突。你可以说他极端，所以你并没有加入成为他们的一份子，他们在自己的信息环境里实现了自洽，建立了信任。

对于很多企业主而言，我们经常讲愿景使命价值观，HR也都会做激情洋溢的企业文化培训。我们不妨往逻辑的上游追寻下内容在核心团队中的自洽程度，如果说得出做不到，也就别扩散到基层群众中了，因为结果一定是倒行逆施南辕北辙。

对于企业主而言，组织建设的策略没有对和错，拿来主义是偷懒；对于员工而言，评价企业文化好坏没有意义，选择合适的即可。

感谢你的阅读，下一篇我们来尝试谈谈去哪儿在竞争中的落败，下次见

 

作者：马曦文，公众号：maxiwenfine

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