通过定位理论看商业广告投放

前言：

这个连载系列，将记录我从《定位》、《22条商规》、《什么是战略》、《商战》、《人生定位：特劳特教你营销自己》...共计19本著作中得到的思考。

作为一名广告优化师，日常难免要跟一个个广告账户死磕，最终使数据得到不断的优化，当我想尝试总结这些经验的时候，发现无论我们当时如何绞尽脑汁，到最后找出的100种解决方案，都没有摆脱这套书的框架。

所以，我尝试着把这套书的理解总结出来，并把对优化师有用处的章节摘抄，结合服务客户时遇到的一些实际并有趣的案例，最后通过媒体的商业产品为落脚点，进行呈现。

今天讲的是《商战》这本书。

01.战地的本质

通过分析我们对⼿所在的位置特征，我们就可以知晓他的计划，并采取相应的⾏动。——卡尔·冯·克劳塞维茨

在军事战⽃中，战地⾮常重要。战⽃总是由它所处的地理位置来命名的。在商战中，阵地同样重要。

但是问题在于阵地在哪⼉？商战是从哪⼉打起的？

⼀个丑陋贫瘠的地

在本书中，你会学到占领营销“制⾼点”的᯿要性和避免“防守严密”的竞争对⼿的必要性。那么制⾼

点在哪⼉？战壕⼜在哪⼉呢？

如果你想出击并同竞争对⼿作战，了解阵地对你是很有帮助的。

商战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各⼤商店。这些地⽅只不过是商品销售点，⽽顾客对品牌的选择是在其他地⽅做出的。

商战也不是在达拉斯、底特律或者丹佛这些城市打响的，⾄少不是在⼀个城市或⼀个地区的实地打响的。

商战是在⼀处贫瘠丑陋的地⽅进⾏的。这个地⽅⿊暗潮湿，⾥⾯有⼀些未知地带，还有深深的陷阱诱捕那些毫⽆防备的⼈。

营销在10多厘⽶宽的战场上展开，它就是客户的头脑。在了解营销本质的过程中，这是个关键概念。你获胜不是因为你有⼀个好产品，⽽是因为你的感悟⼒更强。

商战是在头脑中进⾏的。每天，战争在你⾃⼰的头脑以及你顾客的头脑中都在进⾏着。

头脑就是战场。这个地带充满⽞机，⾼深莫测。

整个战场只不过10多厘⽶宽。这就是打起商战的地⽅。你就是在这块⼨⽅之地上运⽤智慧，挫败你的对⼿。

商战就是⼀个看不到战场的智谋战，只能在头脑中想象，这使商战成为最难的学问之⼀。

在头脑中绘制地图

在作战前，⼀位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座⼭、每个丘陵、每条河可以⽤以防御和进攻的可能性。

⼀位优秀的将军还要探察敌情。在战⽃打响前，这位将军已经把双⽅的确切位置和兵⼒部署情况在头脑中的地图上绘好，并进⾏了仔细研究。最⼤的惊讶是毫不产⽣惊讶。指挥官希望不惜⼀切代价避免的是从⼀个出乎意料的地⽅发动袭击。

在商战中，侦察⼯作⾮常困难。你怎么能探测⼀个⼈的内⼼？怎么能看清对⽅头脑中的地形及其优势呢？侦察⼈的头脑的⼀个⽅法是进⾏销售调研。这并不是让你⽤传统的⽅式询问顾客想买什么，这种⽅法已经过时了。

你所应该做的是探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据客户⼼智的制⾼点。

你如果能正确地做到这⼀点，就能在头脑中对顾客情况绘制出⼀幅地图，对商业将领来说，这幅地图同巴顿将军进军欧洲时携带的⽶彻林地图⼀样有⽤。

在头脑中绘制地图能让你拥有⼀种极⼤的优势：你⼤部分的竞争对⼿甚⾄还不知道战场在哪⼉呢。

他们完全被他们⾃⼰的营地拴住⼿脚，⽐如他们的产品、他们的销售⼒ᰁ还有他们⾃⼰的销售计划。

头脑中的山地

任何试图描述⼈类头脑的语⾔都只是象征性的，但是有些象征物不管对于军事还是营销来说都是合适的。

在军事战⽃中，通常认为⼭地是对作战有利的地形，特别是对于防御来说。在商战中，管理⼈员常把有利的形势叫做“制⾼点”。因此，看来把⼭地作为商战中的⼀个主要概念是⽐较合适的。

但是，在战争中，⼭头有可能已经被占领，也有可能尚未被占领，⽐如说，⾯⼱纸业的⼭头已经被舒洁品牌占据，番茄酱领域的⼭顶已被亨⽒占领，计算机业的峰顶已经被IBM公司占据。

很少有品牌能强过百威，百威⼀直处于“啤酒⼭”的顶端。“啤酒之王”的称呼有⼒地说明了百威品牌的价值。很多品牌试着去冲破百威在啤酒业上的枷锁，但是⼏乎没有成功的。

有些⼭地的纷争却很激烈，⽐如，可乐⾏业的制⾼点部分被可⼝可乐占据，但同时⼜遭到百事可乐的猛烈进攻。

当⼀位顾客指名要⼀种品牌商品⽽⾮普通商品时，你就知道他头脑中的⼭顶已经完全被占领了。当⼀位顾客指着⼀盒斯科特⾯⼱纸说“给我⼀盒舒洁牌⾯⼱纸”时，你就知道是谁占领了这位顾客头脑中⾯⼱纸⾏业的⼭顶。

分割策略形成割据局面

在美国，谁占领了汽⻋业的⼭顶呢？多年前曾是福特。然⽽，通⽤汽⻋的分割策略使福特的领地四分五裂了。

因此，现在雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫⽐尔、凯迪拉克以及别克汽⻋都在汽⻋业的⼭地中占有各⾃的阵地。其中，凯迪拉克占据的可能是最强有⼒的地形，它的领地属于昂贵豪华型的。

（现在，⼈们把凯迪拉克的名称⽤做优质产品的代名词，⽐如“这台电视机真是凯迪拉克式的”。）

拥有这5项独⽴的优势，通⽤汽⻋公司占有了美国汽⻋市场的⼤部分份额。通⽤汽⻋在今天陷⼊困境的原因之⼀是它的战略决策出现失误，它想要守卫汽⻋市场的每⼀个细分市场。⼩轿⻋、微型轿⻋，中级轿⻋、豪华轿⻋、运动⽤⻋、⼩型货⻋以及体育设施⽤⻋和卡⻋，都在通⽤的产品之列。

集成电路的⼭头上战⽕纷⻜，军阀混战，割据形成，各领⻛骚。这种形势很可能会⼀直持续下去。

最初的占领者有⼀种选择：要么增兵，要么撤兵。在⾯对⼀个试图⽠分市场的对⼿时，公司可以增加兵⼒以控制整个阵地，也可以撤回兵⼒守好⾃⼰的基地。

占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使⼀个品牌领先者增加兵⼒，以期控制整个阵地。⽽结果常常是，在试图保住阵地的某⼀⼩部分时，整个阵地丧失殆尽。就像弗雷德⾥克⼤帝说过的：“企图守住⼀切的⼈，什么也守不住。”

难道⾯对企图分割你领地的对⼿就不能进⾏防守了吗？幸运的是，对于⼤公司来说，的确可以防守。这在有关防御战的章节中将进⾏更多的阐述。

案例——⼀个山头不能解决所有问题

我们应该把每个媒体平台都当作⼀个⼭头，⽽不是粗狂的划分类型（如带货、⼝碑等）。虽然品牌的认知是⼀个整体，但是每个媒体都有⾃⼰的核⼼簇拥。⽽⼤多数的品牌思考的更多的是值不值得做，⽽不是这个⼭头是不是⾜够⾼。

这⾥需要给⾮运营岗的同学普及⼀个常识，⼀个⼀天花300的客户和⼀个⼀天花3万的客户。在运营的⼯作项中，基本没有区别。这对客户来讲是⼀件效率问题，⽽不是价值问题。

我们都认可⼀些中⼩媒体的价值并很喜欢他们的社区氛围。⼤多的媒体⼈员来游说⾃身价值。但本质并不是对社区价值的反对，⽽是效率。

对于媒体平台，反正更重要的是维护或者保护⼏个核⼼品牌，保证品牌在社区的融⼊感和活跃度。

这要远⽐⼴撒⽹有意义的多。

并不是更⾼的⼭头不重要，⽽是得清楚⾃⼰能吃⼏碗饭。

02.思考——不是姿势不对，是⽅向

在我的认知⾥，⽬前营销⾏业为之努⼒的，或者90%的时间都在思考⽅案是不是⾜够好、内容是不是⾜够专业、噱头是不是⾜够劲爆。

我觉得错的离谱，即便是有这样的⽅案，那也属于TOP1⾥的1%。轮不到你。

⽽我们应该很明确的知道⾃⼰的眼前的⽬标，并把⼤把的时间和精⼒放在落地上。总是想和核⼼媒体合作，因为流量⼤。你不被欺负谁被欺负。⼩媒体平台有⼀套玩法，也不需要把⾃⼰包装成能满⾜世界500强所有企业的模样。

核⼼媒体的核⼼⽅向是帮助核⼼客户，⽆论是产品设计还是政策逻辑。咱能不去凑这个热闹，就别凑。凑上了混好了也就是个贡献者。⽽营销更应该做的是如何靠近他们。⽽不是被⼀个第三⽅公司给你规划出⼀个宏伟的计划。每次听⽅案⼤概率都能助眠。

我理解你们，最终决定掏钱的⼈爱听。