在一个有活力的企业里，处处都存在着竞争，没有竞争就没有发展。 但是如何激发并恰当地引导竞争又是人力资源管理的一个关键所在。美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个专题让西南航 空的员工知道他们的表现如何。 在这里，员工可以看到运务处针对准时、行 李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。 并将当月和前 一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。 还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差 ti。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成 就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个 月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。 到最后，员工会加倍努力， 期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管 理咨询顾问公司全权负责。 这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也 没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测 评数据说话，确保公正、公平。 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了 解彼此的经营成果。 开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低 分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、 C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排 在最后。
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