如何用“期望协议”实现员工 自我激励？

    下面我们来看看MTW公司是如何做期望激励的。它的建设始终都围绕着一个要素，即一种将人力资源置于首要位置的公 司文化。MTW的员工就好比它的“赌金保管人”，公司财富的积累完全取决 于他们是否能很好地合作。  为了确保他们能很好地合作，公司为每一位员工 精心拟订了一份“期望协议”。  该协议的目的在于促进透明性、诚实性和公开总裁奥西坚信，一旦这些要素有了保证，公司就能使员工发挥出自己的 潜力。  MTW的人事变动率只有该产业平均数的近五分之一，而在过去的五年 中，它的平均年收入增长率则为50%。1996年1月，时年已46岁的奥西加人了 MTW,成为董事长兼总裁。  自 1998年奥西请杰夫•菲佛教授（《人力股：以人为本，创造利润》一书的作 者）开始担任MTW的顾问以来，公司的股权价值已经上涨到原来的350%。   $—点也不奇怪，因为自奥西加人该公司以来，它的销售额已经从原来的七 百万美元猛增到近四千万美元。爱德•奥西相信，MTW成功的基石是当他加入该公司时与穆勒互相签订 的“期望协议”。  在雇员和雇主之间拟订这样一份协议是借鉴了斯蒂芬•柯维 所著的《高效率人士的七个习惯》一书中所提到的做法。  协议要求表达出对 协议各方来说至关重要的职业目标和个人目标。比如说，他们在奥西的协 议中就写明了他这一生中要花大量的时间去做儿子的好父亲，与此同时，也明确要求将工作重点从单纯地提供技术服务转向附加发展能带来更高利润的 专利软件，以提高MTW的公司价值。    奥西解释道，期望协议的价值就在于它包含了一种“情感性的聆听”，即 由协议一方在协议中表达他或她的各种目标，然后由另一方向自己重复一遍。 奥西说：“人们都希望自己的话被别人聆听。  如果你能让某人相信你不仅听到 了他在说什么，而且你还能理解他在说什么，那么这就是你所能给予他的最 大的肯定了。  如果我们当初没这么做，那么我们后来就得不断地猜测对方心 里究竟在乎些什么，并且永远也得不到答案。  ”每个加入MTW的员工都要签写一份期望协议，理由很简单：“很多人之 所以到我们这儿来是因为他们的期望在别处实现不了。”奥西说。在MTW, 新雇员被鼓励将自己的一切期望都放在台面上。  奥西说，这一过程还允许雇 员阐明对于他们来说最重要的是什么。  有的人就提出希望有足够的灵活性， 以便能处理特殊的家庭情况，比如说家中有年迈的父母，或是有个需要特别 照顾的孩子。期望协议是一种双向的、不断发展的协议，在员工为MTW工作期间将一 直跟随着他们，每六个月就要对之进行一次回顾，并且可以加以修改。     桑迪•克拉克来自苏伊士个人保险公司，那是一家很大的保险公司，曾经是 MTW的客户。她说：“在一家大公司里常常发生这样的事：你把全副身心投 入到某项计划中，但是临了它却又不执行了。  ”她说在MTW就不会发生这样 的事，因为公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在这里，公司知道 你想达到什么目标，而你也知道公司正在往什么方向努力。  ”奥西深信，期望协议还增强了另外一些促使MTW成功的主要驱动力，例 如低人事变动率，谨慎的雇佣制度，以及与公司价值的增长联系在一起的工 资制度。