品味哈雷的“精细”之道－－本土摩托车行业市场细分的再思考

一辆原装进口的普通哈雷摩托车在中国的平均售价为12.5万元，这是中国摩托车平均售价的14.7倍；哈雷能够提供146项外围产品或有偿服务，而即使是号称 “本土摩托车行业老大”的嘉陵摩托满打满算也只能列出9项；每位哈雷的驾驭者，平均消费哈雷服务以及相关产品为16.7万元，而购买国产摩托车的车主，除了维修摩托车的费用之外，相关产品的消费接近为0。

　　是什么导致哈雷摩托车能够获得如此高的品牌溢价？而又是什么迫使产量占世界总量48%的中国摩托车行业总是面临“论斤卖”的尴尬境地？

　　答案也许有很多：哈雷品牌历史悠久、哈雷产品品质过硬、哈雷宣传工作出色、哈雷经营模式领先、哈雷文化底蕴深厚等等。这些都是哈雷成为强势品牌的众多原因中的一部分。今天我们从另一个角度——分析哈雷的市场细分策略，来了解哈雷的成功之道，并希望借此给本土摩托车行业传统的市场细分思维带来一丝新风。

　　1、企业进行市场细分并不意味着进军所有细分市场

　　哈雷公司从1903年成立，到2004年7月份，共研发107种车型，也就是说，哈雷公司平均每年才推出一种车型。虽然哈雷摩托车在中国的总体销量并不高，但从2001年以后，每年销售都能够达到20%的增长，2005年的增长率更达到了27.3%。

　　我们看看本土摩托车行业又是怎样？

　　2005年7月16，本土知名摩托车品牌DY摩托车，在羊城举办了一场盛大的新品推介会。一举推出7款新型车型，这几款车型的目标消费对象涵盖了6岁以上的所有消费者，连小孩子都没有放过（其中有一款专门为6—12岁孩子设计的四轮电动车）。在推介会上，DY公司销售总监杨女士兴奋地告诉与会人员：“我们一直注重市场细分的研究……我们所推出的这7款产品都是为了不同消费者各不相同的需求设计的，这里有适合年轻男士的、女士的、中老年人的，也有童车、当然还有适合农村市场的………。”

　　言下之意，所有的市场都尽在掌握之中。可是，这种增加产品类型的直线型产品细分真的能够达到占有全部市场的效果么？事实恰恰相反，DY公司在2005年第四季度销售报表中，总体销售业绩比2004年同期下降11.4%。

　　为什么会出现这种情况呢？

　　我们分析，其中一个重要原因是本土企业家对细分市场的选择认识还不到位。对待细分市场，必须有主有次，有必须争取也有必须舍弃的。再看本土摩企，虽然认识到市场细分的重要性，但往往会将自己的产品布满所有的细分市场。面对有限的宣传推广资源，这样做必然会导致主次不明、左右难以兼顾，最终一无所成的情况发生。

　　哈雷之所以成功，与他坚持每年只推出一款产品，集中力量做好最有利润的一个细分市场这一市场细分策略有着重要的关系。

　　因此，我们给本土摩企关于市场细分策略的第一个建议是：企业进行市场细分并不意味着一定要进军所有细分市场，有选择进入才能体现市场细分的价值。

　　2、市场细分并不是切大饼那么简单

　　在上面举出的DY摩托车的案例中，我们还能发现另外一个问题：中国摩托车企业总是想当然地认为市场细分就是将一个整体市场按照消费属性的不同划分为若干个小的市场。就像DY公司那样，按照年龄、性别或者地理位置进行简单的划分，并依照这些生产出适合不同人群的车型。

　　市场细分真的就是将一张大饼切成若干个小块这么简单么？我们再来看看哈雷是怎么做的？

　　在杰弗里•布莱斯坦所写的回忆录《哈雷•戴维森传奇》一书中，我们可以大致了解哈雷公司如何进行市场细分并进而进行市场选择的。

　　在上世纪在五、六十年代，面对日本摩托车疯狂的价格战，哈雷不得不改变它一贯坚持的大众化营销路线。企业领导阶层决定将自己所有资源集中于一点，以便与日本摩托车企业抗衡。

　　在进行市场细分时，哈雷首先考虑的是什么样的消费者对哈雷品牌接受度比较高。在调查中发现并不是市场消费群体最大的年轻一族，而是40岁左右的中年人。

　　其次是市场利润空间的大小。虽然年轻人的总体摩托车消费量较大，但他们只能消费售价在5500美元左右的摩托车，而40岁左右的中年人能够消费售价在15000美元左右的摩托车。相比之下，将细分市场定位于中年人，企业获得的利润将更可观。

　　除了以上两项之外，哈雷企业还调查了品牌忠诚度、消费习惯、购买动机、广告推广难易程度、消费个体本身的影响力、可能面对的售后服务难度、目标消费者受教育程度、附加产品的消费能力甚至还包括了宗教信仰等十三个方面。

　　最终，哈雷为自己的细分市场典型消费者作出如下描述：一名典型哈雷车主是已婚、年龄44岁、受过高等教育、家庭收入为70000美元以上，其中女性比例为1/10。

　　总结哈雷市场细分的过程，我们给本土摩企第二个建议：市场细分并不是切大饼那么简单，而必须要综合考虑所有因素。