基本业务模式

　　1、资源垄断模式

　　资源垄断型业务模式比较特殊，是建立在对某项政策资源或自然资源垄断基础上形成的业务模式。当企业通过某种方式获得这些资源，形成对资源的独占优势后，业务模式也就自然而然建立起来了。一般来说，对国家发展具有重要战略意义的国有大型企业多采用此种模式，例如，中国石油、中国电信等企业。通过对资源的独家垄断控制，企业可以彻底排除其他竞争者的进入，从而实现高额的盈利。

　　2、规模效应模式

　　虽然具有较大的规模并不一定意味着具有较强的竞争力和较高的利润水平，但是对于一些行业，如客户需求量非常大、产品高度同质化，采用规模效应模式可以帮助企业获得较强的市场控制力量，增强对销售渠道的议价能力，降低采购成本和吸收更多的稀缺资源。规模效应模式又可细分为资源规模效应模式、项目规模效应模式和交易规模效应模式。

　　(1)资源规模效应模式。在某个市场上存在多个买家和卖家，如果各自单独交易则资源的利用效率太低，进而带来交易成本增加。企业可以将多项资源整合在一起，形成资源的规模化，然后按照各方所需对资源进行重新分配，如图所示。

　　采用资源效应模式的企业实际上是作为买卖双方资源再分配的中介，控制着资源的流向和流量，参与交易的买家和卖家越多，资源规模越大，则交易成本越低，这种业务模式就越有价值。

　　(2)项目规模效应模式。企业集中资源打造几个其他公司无法相比的项目，在单个项目上形成规模效应，而不是分散资源设计出一堆平庸的项目。该模型多用于前期投入巨大、项目寿命周期有限、项目开发后的边际制造成本较低的行业。企业要提高盈利就必须扩大产品的销售量，由于项目规模是别的公司无法比拟的，所以产品的定价一般较高，单位产品的利润率也较高，产品销量决定了利润水平和竞争力。

　　(3)交易规模效应模式。一些业务的交易规模越大利润就越高，因为交易规模扩大后，单位产品的交易成本增长速度会低于单位产品的营业收入增长速度。此时“经验曲线”与“相对市场份额”的作用不大，利润主要集中在大额交易上，能够控制大规模交易的公司就能获得更多的回报，如经济类业务、运输类业务、房地产、第六章业务模式投资银行、空运和广告等。此时，企业应该集中精力做大某项业务的交易规模，着力开发大客户并积极投资于这些客户，建立自己的市场领导地位。交易规模效应模式的关键是与大客户建立深厚的关系，保证企业能够获得最好最大的交易项目。

　　3、市场份额模式

　　一些企业凭借自身实力，在整个市场或者某一区域市场份额中相对于竞争对手保持绝对的领先地位，成为行业的领导者。通过占有较高的市场份额可以有效降低广告等营销费用，能够吸引更多的技术和人才，同时保持现金流的充足，在市场波动的时候受到的影响也最小，因为他们对市场的控制力较强。如通用汽车、沃尔玛等企业都采取这种业务模式。

　　4、客户培养模式

　　选择合适的客户群进行预先投资，通过帮助客户解决困难，建立和培养良好的客户关系，赢取客户的充分信任。例如根据客户的需求，为客户量身设计解决客户需求的产品或服务，帮助客户了解如何购买和使用产品。这种业务模式取得成功的重点是在前期的客户关系培养上，一旦建立了相互信任，日后在客户关系维护上的费用较低，而且客户的忠诚度极高，能够为企业带来稳定的高额利润。

　　5、高低端结合模式

　　根据不同客户对价格的敏感程度和产品属性偏好不同，按照产品的价位和附加值将其分为高低端两大类。低端产品数目较大但是利润很少，目的是起到防火墙的作用，用来阻挡其他竞争对手争夺客户和进入该业务领域。高端产品种类较少，但是价格较高，利润较大，企业主要用其来实现盈利。如图所示。

　　例如，瑞士的SMH手表公司除了拥有欧米茄、浪琴、雷达等世界知名品牌的高端产品，为其获得巨额的利润外，还开发了一款价格超低、只有微利的手表品牌来建立防火墙，防止竞争者进人。正是这样的战略迫使日本的精工公司缩小其在手表业务上的投入。

　　6、速度领先模式

　　创新的产品在上市初期尽管成本很高，但是价格也很高，这个时候的边际利润率最高。随着时间的推移，产品的价格和成本呈同时下降趋势，但是价格下降得比成本快，也就是说边际利润率在不断下降，甚至达到负值。

　　那么应用速度领先模式的企业在新产品上市初期(至少在利润为零点t之前)就要尽快使产品扩散，把好处用尽，等到产品成熟了，其他企业开始效仿的时候产品利润已经所剩无几。由于创新产品获得高额利润的时间很短，所以企业创新的速度和产品扩散的速度都非常重要。如英特尔公司、金融创新公司等高科技企业和创新型公司都适合采用该业务模式。

　　7、重复获利模式

　　企业建立一项基础技术或者产品，利用这一基础技术或产品的功能特点，通过其不同的实现形式重复地获利。该模式对于那些拥有大量消费者的业务是强有力的获利机器。如宝洁公司推出的沙萱、潘婷、海飞丝、飘柔系列洗发水，虽然市场宣传的功效各不相同，但是配方和制造技术基本一样。再如迪斯尼公司将米老鼠、唐老鸭等卡通形象以电影电视、书刊、服装、饰物、主题公园、专卖店等形式表现出来，每种形式都获得了巨大的利润。与此类似的还有中国三辰卡通集团公司，该公司凭借其推出的《蓝猫淘气3000问》，先后在DVD、书刊、音像连锁店、特许专卖、品牌授权衍生等多个业务形态上反复获得了丰厚的利润。

　　重复获利模式的关键之处在于企业一旦投入巨资建立了一个品牌，建立在该品牌之下的一系列产品都会获得消费者的认可，企业可以通过不同的产品或服务形式重复获利。

　　8、渠道整合模式

　　在某些市场上，存在许多供应商与许多客户发生交易，如果通过各自的渠道单独完成交易，则双方交易成本都非常高。这就会出现一种高价值的中介服务，来重新整合各方渠道，提供交易平台，降低各方交易成本。提供中介服务的企业也通过收取管理费、进场费等方式获得高额回报。如国美电器、苏宁电器都不是直接生产电器产品的企业，他们通过整合电器产品的销售渠道获得了商业上的巨大成功。

　　9、行业标准模式

　　对于具有规模收益递增的行业，企业通过自身的技术优势，在行业内建立技术标准，迫使其他企业都必须服从这套标准。行业标准的所有者可以计划下一个阶段行业的发展规划，让竞争对手和客户只能被动地服从自己规定的节奏。同时采用该标准的客户越多，标准体系的价值就越高，随着体系价值的增加，标准持有者可以通过改进和升级来获得更多的回报。如微软、IBM、英特尔都是各自行业标准的制定者。

　　10、品牌制胜模式

　　公司投下巨额营销投资，以增加顾客对自己产品的了解、认同和信任，树立良好的品牌形象。用户使用品牌公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当用户愿意为这样的产品支付更高价格的时候，品牌效应便转化成企业的利润。例如，耐克、阿迪达斯等世界知名服装品牌的很多产品都是在中国代工生产，其成本仅有几十元，但是这些产品贴上耐克等品牌标签后就身价倍增，在国际市场上可以卖到上百上千元。完全相同的产品由于展示给消费者的品牌不同而价格迥异，这就是品牌制胜模式的秘诀所在。

　　11、瓶颈控制模式

　　在许多行业的价值链上权力分配极不均衡，价值链的瓶颈环节控制着整个价值链的运行，其价值是其他环节的10倍，高额利润也集中在这些环节。这些都是商战中需要予以控制的制高点。控制了瓶颈的公司，其商业计划就决定了整个价值链的未来，而其他公司只能被动地做出相应的反应，总是落后一步。因此，把业务集中在某些瓶颈环节可以获得更高的回报。例如，在汽车行业中金融服务、货款担保等下游业务是价值链上的瓶颈环节，也是利润的高集中区域。

　　12、周期利润模式

　　一些行业具有明显的周期性，在低谷时需求量减少，大多数企业面临亏损，在高峰时期需求大量增加，企业开始盈利。生产成本随着由低谷进入高峰而减少，价格不断增加。一些企业将自己的成本减少到平均线以下，在其他企业亏损的时候，可以持平，在其他企业持平的时候，它开始实现盈利，如丰田公司。

　　13、价值延伸模式

　　在一些行业，企业并不是依靠销售产品和提供服务来获利，而是依靠对价值链的延伸，也就是依靠产品的售后服务和融资来获利。特别是对于高价格的产品，如航空业，尽管顾客的选择余地大，价格敏感度较高，但是售后服务相对价格要比原产品低很多，顾客对其价格不敏感。企业可以通过价值延伸方式，从后续的价值活动上获取较高的边际利润。而且即使一家企业没有自己的基础产品，也可以通过对其他企业产品的价值延伸获利。

　　14、文化传播模式

　　在产品同质化比较严重的市场上，产品质量差别不大，如果单纯依靠价格战则会大大降低企业的边际利润。这时候就需要利用顾客看重产品的形象和文化含义，通过文化理念的传播，产生心理暗示来吸引消费者的诉求，从而获得较高盈利。

　　对于可乐产品而言，百事可乐和可口可乐就产品本身没有太大的差别，两者的价位基本一样。百事可乐为了在巨大的可乐消费市场上分得一杯羹，在营销宣传上突出了“欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃”的“新的一代”的文化理念，通过对这种文化理念的传播，吸引了大量的年轻消费者，同时也为百事可乐带来了较高的市场回报。

　　15、低成本模式

　　低成本模式成为许多企业战胜竞争对手、赢取市场的利剑。拥有较低成本优势的企业可以率先发起价格战挤压对手；在商业周期处于低谷时，可以缓解行业周期的制约，保持获利。采用低成本来设计企业业务模式可以战胜传统的经验，使行业中现有对手的经验失去价值。西南航空公司采用低成本模式，用“短距离、低价格、点对点”的空运模式战胜了“长距离、高价格、辐射式”的空运模式。戴尔公司用直销方式降低了库存，提高了周转速度，战胜了传统的店面销售和渠道分销模式。

　　16、电子商务模式

　　互联网的普及无疑为众多企业提供了千载难逢的商机，电子商务已经成为一种全新的业务模式。电子商务相对于传统商务活动具有交易范围广泛、受时空限制影响小、信息来源广、交易环节少、交易费用低、交易效率高等明显的优势。例如，“中华速购”利用中美之间巨大的贸易逆差和中国的产品制造优势，为中美贸易提供电子商务服务，创造了BtosmallB的电子商务业务模式。

　　目前，电子商务模式主要包括：BforC型，如爱代购；BtoC型，如当当、卓越、淘宝、易趣；BtoB型，如阿里巴巴、慧聪；CtoC型，如淘宝、易趣。其中，阿里巴巴作为中国最大的电子商务网站，能够为220多个国家的760多万企业和商人提供电子商务交易服务。每年通过阿里巴巴在国内的交易额达到250亿元以上，国际交易额达到100亿美元以上，而且每年都在大幅度增长。