并购成本的控制

　　广义的并购成本应包含因并购而发生的一系列代价的总和，大致可以划分为两类：一类是当期成本，即买断时一次性投入的费用；另一类是后续成本，即收购后企业运行中的相关成本。在并购中人们往往只注重前者而忽视了后者。并购与新建企业相比，当期成本一般较少，但后续成本较大，因此要对低成本扩张的后续成本特别关注。它一般包括以下几个方面：

　　1、改造成本即对被并购企业进行技术改造、更新设备等方面所花费的成本。一些企业所以麦芽质量不稳定，与设备配置不合理有直接关系。如若改造可能牵扯方方面面，甚至由于流程、空间位置或配套条件限制而难以下手，要达到合理要求，不免劳民伤财。

　　2、管理成本原企业的管理方法、思想观念、行为模式形成惯性，人际关系复杂，并购企业易穿新鞋走老路，管理的难度较新建企业要大，这对工作质量和工作效率均会产生影响，由此产生管理成本，也可理解为机制转换成本。

　　3、隐性成本由于信息的不对称，并购方对被购方了解不彻底，或者被购方故意隐瞒实情，导致额外成本的产生。这其中主要是债务不明问题，如抵押贷款、拖欠税费等等，涉及方方面面。另外企业的外部环境也不可忽视，如和政府、社会、附近居民等可能隐藏着不为人知的种种复杂关系，这些独具中国特色的东西往往成为企业今后经营中的羁绊。

　　由此可见，后续成本具有间接性、难预测、多次发生的特点，并购时必须考虑周密，切不可重蹈某啤酒集团低成本扩张高成本改造的覆辙。

　　严格地说，并构作为一种选择行为，其总成本还应包括机会成本，即放弃其他选择而付出的代价。考虑到本文立论是以麦芽行业现实存在的不同的成长战略为背景，探讨确保并购战略成功的因素，故对并购的机会成本不做分析。