没有客户的成功，就没有SaaS企业的成功

客户成功指的是什么呢？其实客户成功就是做好解决方案和用户运营这两件事。

“SaaS企业90%的收入来自客户成功。”Jason Lemkin在Gainsight 会议上表示。他的意思是，通过对现有客户的 upsell 或交叉销售比找寻新客户来的更容易。

由于SaaS独特的订阅模式，伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈，企业生存越来越依赖客户成功，可以说“没有客户的成功，就没有SaaS企业的成功”。

传统软件的营收模式大头是软件买断收入，每年收取15%-25%的日常维护费用；SaaS的收入模式大头是每年的重复收入，老客户续费的重复收入占比是核心，新客户的获取比例相较于传统软件小很多。在商业模式上决定了老客户的续费和增购是SaaS企业的主要收入来源，而客户成功岗位恰恰为SaaS企业的续费和增购目标负责。

那么，客户成功岗位具体要做什么呢？

客户成功就是做好解决方案和客户运营两件事情。

一、什么是解决方案

围绕客户诉求（可能也是痛点），识别需求后通过各种策略解决客户问题的行动计划。解决方案的范围包括不局限：业务诊断、指标达成、最佳实践和深度案例、活跃运营、产品共创、续费增购六个部分，接下来我们逐一讲述下。

（1）业务诊断

业务诊断作为解决方案的第一位，源于客户成功开展的基础需要建立在清晰客户业务流程之上。

客户成功经理接手一个服务企业，通过客户信息档案表了解企业基本信息和背景，对于接下来客户业务流程在SaaS软件上的应用要非常清晰，最好可以画下业务流程图。

企业作为软件使用方，未来所有的问题大概率都会发生在业务流程中，熟悉客户的流程为后续解决实际问题做好基础，以上的业务流程指的是具体使用SaaS软件模块的部分，如果有更多的精力，可以梳理出企业的商业模式以及软件模块在商业模式中的位置，对于通盘去思考软件在具体业务上的应用会有更好的延展性。

（2）指标达成

指标达成是具体KPI的达成。

企业使用软件的具体部门将业务目标拆解成具体的指标，这里的指标大概率是部门关键决策人的核心目标，客户成功经理有必要清晰指标内容和指标结果要求，然后帮助部门关键决策人完成指标从而建立对客户成功经理和产品的信任，从而顺理成章拿到续费或增购的业务结果。

从指标沟通到形成策略最后是拿到结果，过程中影响指标达成的因素很多，包括人为因素。在这个点上除了部门关键决策人以外，和具体业务对接人以及实际使用者建立很好的沟通显得尤为重要。

（3）最佳实践和深度案例

最佳实践是具体某个场景的100分产品应用，更多的最佳实践组合成为深度案例。

在做业务诊断和指标达成的服务过程中，会产生针对某个业务场景痛点的解决方案，这个解决方案可能是产品策略，通过产品化满足某个具体需求从而解决客户的场景痛点；也可能是客户成功经理通过数据分析给予关键决策人的项目报告，甚至是一场专业培训，这些都可以成为最佳实践的案例，更多的实践案例产出更好的结果表现，那么就可以打造专属某一个模块或某一个客户的深度案例。

最佳实践和深度案例的积累可以成为一套固定的方法论，所谓专业的客户成功经理其实是积累了足够多的最佳实践和深度案例的方法论，当遇到各种场景的时候可以随时从自己的知识储存库中获取解决客户的问题。

（4）活跃运营

活跃运营本质上是找到一个指标，用这个指标观测企业在整个生命周期阶段的健康程度，比如用体温作为一个人体健康程度的观测指标。

企业的生命周期（LTV）在不同阶段会有不同的指标用于观测使用企业的情况，找到合适观测的指标对于提前预防企业流失有重大价值。在初期建议观测指标不需要面面俱到（也很难做到）1-2个指标即可，然后依照企业所处的生命周期定时去看观测指标的波动即可。当然有数据指标这只是第一步，当发现波动时还需要深入的去了解波动发生背后的原因。

（5）产品共创

产品共创是使用企业发现了可能的产品空间，SaaS厂商和使用企业一同“实验”的共赢项目。

对于头部企业，这里的头部企业是指品牌客户或高重合用户画像的目标客户，他们的业务需求在不断变化中，而这些需求可能存在一部分是软件厂商的产品空白或短板但却极有市场价值，如果能和头部企业客户建立商业共创，一起创新业务玩法，这对于双方业务交叉深度和市场传播以及产品丰富的维度都是巨大的积极贡献。

在这个维度上，客户成功经理需要具备商业sense和开放的创新心态。

（6）续费增购

前文已经讲述了在商业模式上决定了老客户的续费和增购是SaaS企业的主要收入来源，而客户成功岗位恰恰为SaaS企业的续费和增购目标负责。

在实现续费和增购结果上通常有两种：

一种是被动式的，客户在使用过程中自身业务增长迅速，主动提出续费和增购的需求； 另外一种是客户成功经理主动通过业务诊断和指标达成形成最佳实践或深度案例从而顺理成章的获得续费和增购的业务结果。在续费和增购部分，也需要客户成功经理具备报价方案、商务谈判等一些基本的能力。

二、什么是客户运营

基于一定标准进行客户分层，对不同分层客户制定对应服务策略从而达到经营目标的结果。

这里指的经营目标除了续费和增购外，还会考虑ROI。

客户运营的前提是做客户分层，再依照客户所处的生命周期阶段观测健康度，找到对应的服务策略。客户分层的标准很多，广泛适用的是按照金额分层，然后辅助行业、品牌度、用户画像匹配度等做考虑因素。

下图是一种客户分层的方式，作为参考：

第一象限是大熊猫，重点服务的核心用户； 第二象限是潜力牛，需要深入挖掘的用户群体； 第三象限短期看匹配度低，运营以工具策略服务为主； 第四象限是绿洲式客户，看起来很美但风险很大。

做完客户分层后，回到企业全生命周期，可以做如下划分：

启动期：已付费，开始对接建联并做项目实施交付阶段； 上手期：客户开始上线使用初期，这个阶段会产生大量使用疑问； 使用期：正常时间是正式上线三个月后，已基本掌握使用前期大量疑问已得到解决； 续费期：临近服务时间截止的三个月； 维护期：一个续费服务周期完结后新的服务周期开始。

结合上面的客户分层和企业全生命周期可以形成一个客户成功经理的日常工作看板，参考：

通过客户看板形成了不同分层的客户解决方案，实际上客户成功经理每天是在做对解决方案的管理和落地，与此同时整体的客户运营需要数据的系统工具和客户行为管理的产品工具做支撑。只有运营中台的腰部力量足够强，才能体系化的支撑起模式的复制。

客户成功本身就是一个相对新的概念，很多TO B的企业开始关注并投入实验，在更多的交流中包括：客户成功是否是客服，如果不是应该如何划分工作职责的边界、主被动服务如果做了区分，客户的问题是否无法很好的流转到客户成功经理。

这些问题不同的人站在不同视角有不同的答案，但本质上客户成功一切行为是要拿到续费和增购的业务结果，而这个结果的产生源于服务客户的成功。

 

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