湘西中小民企：家族式管理模式的出口
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苍浪客 这家伙很懒，还没有设置简介...
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*罗莎公司（台湾）： 1993年进长沙市场，陆续攻城略寨，把长沙本地老字号如九如斋、稻香村、怡丰斋等逼挤到崩溃的边缘，有的破产；
*马里奥公司（澳门）：上世纪末，也来长沙拓疆开土并来势如山；
*麦香(本地新崛起的品牌):共罗莎、马里奥一道，奠定了长沙烘焙行业的三足鼎立格局；
*万利隆：在相隔不远的临市湘潭，正悄悄站起的一个新的小巨人。成立于1987年的万利隆，经过16年的磨砺，目前，其网点已扩展到省内8个地、州、市，拥有近40家复合式经营连锁店，逾800余名员工，成为目前省内有名的食品生产经营企业。
湘东地区的烘焙业以它们为代表，开始慢慢地成长着。湖南的省情尚且如此，那么湘西地区的烘焙业，则可以说一直是片未开垦的莽原，直到1998年：
*万利隆湘西分公司：成立于1998年，如今跨两区一市（吉首，怀化，张家界），已拥有员工近100名。
*都乐：成立于1999年，进入吉首市场前，曾在郴州市经营约两年，后因故全部移资吉首。
*麦香林：实力较小。
总资产不到100万的中小民营企业——“都乐”西饼屋，就诞生和成长在这样一个宏观环境下，吉首市不成熟的烘焙市场竞争环境，无疑给都乐提供了一片相对宽松的生存发展的沃土。沿着自己的发展构想和轨道，都乐四年来一路拼杀，面对自己的强大对手万利隆，都乐不仅生存了下来，并稳中有进，除了团结路总店外，在人民路、文艺路相继开张两家分店，员工也发展到了近50人。
随着规模的扩张和管理幅度的铺大，都乐的财务报告却显示，其利润率在下降。企业在流血却不知伤口在哪里！困惑的都乐迷茫了,受其错爱委托，笔者对都乐进行了为期近二个月的实地考察调研，深入了解了都乐的进货渠道、组织结构、管理模式、服务方式、生产设备、技术环节、K/A管理、企业文化等，并针对部分调研问题，进行市场抽样问卷调查（受访人数110人）、消费者座谈等吉首市场特征的研究，在此基础上，对都乐的战略调整提出一些拙见，并整理成文，借以抛砖引玉。
一、都乐情况简介
（一）地理位置：
都乐于1999年自湖南郴州市北迁吉首市，总店设在吉首繁华路段团结西路，面对湘西州政府，毗邻家润多超市，遥呼湘西州人民医院，该路段客流量大，人气较旺，虽从分钟人流量统计看，次于吉首商业城、关厢门地段，但考察选址仍显得十分成熟（理由见后文“市场环境研究”章节“竞争对手分析”的SWOT分析部分）。（都乐地址简图，见图）
（二）总资产及设备：
迄今为止，都乐原始投资加上后期追加投资总额为七十六万元。下辖三个门店及一个生产车间。
1、门店：团结路店（400平米），人民路店（100平米），文艺路店（150平米）
2、设备情况：
（三）年度财务支出一览：
（四）组织结构（见图）：
都乐人员组成及组织结构有着浓郁的家族式特色，龚总为湖南常德人，自常务经理以下（见图二），生产车间内从车间主任到技术助手，基本都是常德人，龚总没有启用外人，门店除了服务员使用当地打工妹以外，技术层及管理层也多为常德人；而财务由龚总妻子曹女士亲自管理。问及原因，答案是“不放心”。
从下图看，常务经理的管理幅度最大，而总经理最大限度的从繁琐的细节中解放了出来，有利于进行宏观战略性的思考和布局。
1.职务权限及特殊情况简介：
①总经理：即龚海波先生本人，长期以来，主要负责对外公共关系，如与政府、媒体、业界朋友、社会各界交往，常出差在外，不在吉首；负责企业战略管理，如新店选址、开张、人员配备等；经了解，龚先生几乎事无巨细，凡请示上来的都作出指示，还常作出如下决策，例如，基层员工请假可以直接跑到他这一级来报批等，造成员工不在工作岗位，中层管理人员甚至不知道该员工到哪里去了的情况出现。
②常务经理：Z，龚总的常德老乡，管理三个店面及生产车间，2002年11月退伍后进入都乐并直接担任该职务，本人不熟悉糕饼制作并从未有过相关经验。
③车间主任：Y，曾在广东糕饼公司从事相关行业5年，个人西点、蛋糕、面包技术良好，能够定期开发出新品种投入市场。
④班长：在技术师中选出，都乐生产制度是黑白两班倒，车间主任不在时，各班由班长来管理。
⑤技术师及助手：技术师即西点、蛋糕和面包的技术熟练工；助手为不熟练工。
⑥店长：每个门店有店长一名，负责经营本店业务，财务不独立。
⑦厨房及标花：厨房负责炒饭，牛扒等的制作；标花即为蛋糕设计制作花式，文字等。
⑧领班：负责管理店面服务。
⑨服务员：提供服务。
2. 部分管理层员工个人心迹掠影：
笔者在考察都乐过程中，首先进行的是有针对性的私人访谈，在这些访谈中，整理出如下感性材料作为诊断参考：
①Z（常务经理）：刚来时，我下面的技术员工基本都干好几年了，不太服从管理，常碰钉子，例如…（案例整理见下）
*某日命令某男员工通知全体男员工打扫三个寝室卫生，中午，再询问该员工时，他说忘了，接着说已通知了没人听，总不至于自己一个人打扫吧，同时，低声说着粗话以示不逊。
*某晚深夜，视察店面，发现两名技术师在用店内电视和VCD放碟，欲没收碟，不给，并态度强硬，改而命其马上去退碟也可，该员工仍拒绝，气氛剑拔弩张，只好忍着，让另一员工去退碟。
*某日发现某生产车间员工无视“非厨房员工不准使用店面厨房用具，所有员工不准在店面上用餐”的制度规定，在店面厨房做蛋炒饭并端碗流动食用，斥问他知道制度否，回答“那我饿了你说怎么办呢？”，根据制度进行罚款时，其露出毫不在意的鄙夷神情。
*诸如此类，等等。当问及现在如何，回答是情况基本不变，改变的只是自己，自己学会了睁只眼闭只眼，碰了这么多回钉子，有点怕了；问及是否知道根本原因是什么，其只说他们（指员工）素质低。
②Y（车间主任）：（这是一个健谈的青年人，有较为资深的从业经验，来自广东某相似中西餐厅，有现代企业制度的管理理念萌芽，多次跟笔者谈到制定相关制度和监督执行，多次谈到以人为本的概念，当笔者就该两个主题继续追问时，又回答得不甚清晰；曾主动制定《车间管理制度（暂行办法）》，交给龚总，结果始终杳无音信，曾多次追问龚总对自己的评价，龚总夫人对其“太爱出风头”（龚夫人语）颇有看法；该员工工资在所有员工中最高，他在都乐工作时间为一年。）
*当然愿意去培训啦，以前学习蛋糕、标花比较多，现在想学西点，毕竟现在比较流行这个。但是西点在吉首有难度，原材料比较贵，吉首太落后，比如黄油，现在连低档的都用不起，因为产品卖不起价，高档的就更加了，要400——500元。
*龚总要求每周开发一种新产品，添补不好销的旧产品。我就任生产车间主任几个月以来，自己也开发了十几种，有些好卖，有些就不好卖，上周推出一个较好卖。
*根据我在沿海经验也制定了一些制度，送给龚总，却一直没有批准下来。
*这里一般手段就是罚款，罚款太多了，员工也不理解，甚至有时候太麻木，随你罚，这就失去了罚款的初衷。
3.组织结构调整：考虑到都乐的实际规模，不能专设各种职能部门造成“养闲人”局面，增加经营成本，可以抽调人员进行兼职，采用矩阵组织结构如下图：
4.企业信息化：
*总经理办公室及财务办公室只有电脑一台，并且不能上网,更不用说企业实施MIS，搞ERP或CRM项目；只有笔记本三本，据介绍是每天下来三个连锁店结算用的，把当天供货情况、销售情况、财务情况记录记录在这三个笔记本上；显然，企业信息化程度低，对企业与外界的沟通造成影响；
*企业情报工作：消费者满意调查；产品接受程度、缘由调查；消费者期望研究；竞争对手调查（企业间谍）；省内外新信息调查等工作，皆由龚总兼任，不甚规范、有力。
（五）经营项目：
1.西点、蛋糕、面包；
2.炒饭、牛扒等；
3.各种鲜榨果汁饮料、炸薯条、奶品；
4.各种档次茶水；
（六）店面室内外装潢：
1.室内：
*灯光及采光：暖色调，偏中黄色；二楼光线较暗，受一楼光线照射，久而感到眼睛难受，建议调整，二楼开凿壁台，使用柔和壁灯照射；一楼白天采光较好，玻璃门通透感强，但POP较凌乱，宜整合。
*桌椅及台布：①桌椅采用木质，背靠式，节省空间，但显得拥挤，建议使用壁镜，借用假相增强空间感；②台布为绿色方格台布，局部显得宁静，但与整体色调的整合程度不够，分散统一性，整体感不强，缺乏周致感，宜配合整体色调，采用暖色调系列；③桌上可以考虑增设纸卡及笔，既给交谈的顾客提供诸如记录电话号码的方便，他们也可以写下意见，楼梯口钉一个小意见箱，同时服务员服装上挂上编号；④每张桌上所挂千纸鹤，时久双翅已下垂，给人颓废感，改为风铃。
*墙面：使用美味西点招贴画，视觉感良好，但与经营主题显得重复，如果使用西洋油画、宗教风景画或其他民族土著图腾画，给人视觉联想更佳。
*柜台及展柜：光线照射程度适宜，窗明几净；建议白天柜台展列食品以食欲型为主，晚上以浪漫型为主。
*局部构成缺陷：①地面较整洁，但厕所与厨房紧连，特别是与洗碗池共门出入，只是厕所再进一道门而已，令客人深深质疑碗碟的卫生，感觉不好；②空调体积稍嫌大，距离餐桌近，吹风切忌直接对人。③室内电视过于嘈杂，可根据目标消费者特点（见后文“消费者分析”有关章节），建议VCD以播放欧美音乐为主，港台音乐辅之，甚至可以考虑摘掉电视；根据早晨、中午及晚上，或晴天、阴天及雨天等时段人的生物特征，分时段播放节奏欢快的热烈音乐，或淡淡忧伤的轻音乐。
*楼梯：木制楼梯较陡，如有积水则易滑，建议铺上地毯。
*空气：蛋糕是油腻食物，如果通风不畅，极大地影响食欲；更应该严防厕所空气倒流，加强通风措施。
2.室外：
*店头设计：红色调的店门设计，黄色的广告体的店名“都乐饼屋”，搭配好，视觉冲击力很强，在团结西路尤显得引人注目，成为该路段一道风景。
*店门：全玻璃门，临街两面皆如此，质感好，采光好；店门的垃圾桶宜改动位置。
*店外：每天定时在店四周散发西饼特有的香味，使过客闻到能产生饥饿感，进店消费，至少能对本店留下深刻印象。
*店门POP：“20：00以后，面包打八折”考虑改为“19：00后，面包价格由顾客自定”。
（七）内部文化氛围：
1.组织文化核心（组织价值观）：无，从管理层到员工内心均十分模糊。这种没有核心精神信念支撑的组织，其团队精神和协同战斗力有待考量。
2.组织管理理念：从员工的寝室住宿条件、食堂状况与生产的工作场所、生产设备对比看，公司更注重生产，十分忽视员工的生存生活条件，以人为本的管理思想无从谈起，基本停留在原始积累阶段，可以推断组织凝聚力十分脆弱。这种不爱惜员工的态度，必然难引起员工对组织的关心热爱，对组织的成败得失，听之任之。
3.制度文化：《商品管理制度》、《请销假制度》、《收银员制度》、《寝室卫生制度》、《店面值班制度》、《车间生产管理制度》、《车间卫生管理制度》。显然，公司以上制度，均是站在公司的立场和需要基础上制定的，没有任何站在员工立场和利益基础上制定的制度或《员工手册》，员工从制度上看不到自己可以实现的理想和发展的方向，势必对前途一片黯然心情，得过且过。
4.作息时间：
①生产车间：
上午班，早上7点——下午4点，生产产品用于下午供应店面销售。
晚上班，晚上7点——凌晨3点，生产产品用于早上各个外卖客户的订单需求及店面销售。K/A由湘西州民族中学、吉首一中、民族师范学院附小、市内若干幼儿园等组成。
②店面：早上7点——晚上11点。一般地，早上及晚上客人较多，中午人少，都更愿使用正餐。
5.生产车间墙壁文化：
①墙壁（黑体油漆）：“质量是保证，卫生是基础。”
②门：“车间重地，闲人免入”
③BULLITIN掠影:“通知：11月8日生产芝麻片。从今日起，烘烤产品烤盘成品、半成品一律不准落地，违者发现一次扣2元。生产车间示 2003年11月7日”
6.店面文化：若干POP广告、美味西点招贴画。
（八）店内服务：
另行专门制定《员工手册》，含《店面服务规定》章节，参考麦当劳服务规范，组织员工学习手册，培训员工动作标准、语言标准，培训结束后笔试《员工手册》内容作为考核之一，规范服务员行为。
从服务理念上，应彻底让服务员认识到，顾客来购物是一个完整的过程体验，餐厅出售的不仅是产品，还有服务、形象、气氛、店内装修审美格局等。一次优良的购物体验应该是完整的，而不是割裂的：从顾客能看见店面起，到进入店门购物，出店离去，直到本店从其视线中消失，整个过程中若发生了任何不愉快的体验，本店都有责任，因为顾客都有可能把怨言发泄在本店上，构成其再次进店购物的心理屏障，我们要尽全力使其在这整个过程中，只体验到愉悦、满足。
许多一般小店铺，都在以更低的价格出售着几乎同样的西饼和蛋糕，而我们的顾客为什么愿花更多的钱进店购物？就在于我们的服务，我们的服务员要对他们这些多花的钱心存感激，改“拿顾客作上帝”理念为“拿顾客作情人”，服务体贴、心思细腻、微笑来自真心而关怀无微不至。
目前服务亟待改进的环节如：①服务员在大厅内用餐，令顾客反感；②据调查，某次二楼一盘狼藉持续了13分钟，清理反应时间长，令人厌恶；③营业期间，服务员不能擦店门，玻璃柜，类似工作应该在经营前进行，中途只能在意外的不干净处进行小小的清洁工作；④从展列柜中取放产品应做到“轻”，只有自己爱惜，才能让顾客爱惜，觉得其有价值；⑤结帐宜快，力求迅速准确，尽量少让顾客看到钱，人们的通性往往是享受时快乐，花钱时痛心；并在价格上多设9角、5角，找回零钱，虽是大钱换小钱，能使顾客心理平衡；⑥提高送餐速度及其他。
