市场营销管理过程步骤，营销之罪——营销计划及过程缺陷

企业营销计划没有合理的结构和逻辑，没有清晰的财务模型支撑，没有预设应急策略方案，这些都构成营销之罪

1、营销计划缺失或缺乏逻辑性

计划缺失

很多企业没有一个营销计划，特别是初创企业，如果你问他们，你们的营销计划是什么时，很多时候只能得到一些泛泛而谈的东西。对于一段时间内，需要多少人员，有多少预算，需要投什么样的广告，目标是什么，战略战术是怎样的，很少有公司能够清晰的告诉你。

很多时候是缺失了其中的一个环节和多个环节，互相之间就像是孤岛一样，没有进行有机的统筹和联动。比如说，只是做了推广部分，而且推广的线上线下部分还不联动，各自为战，发挥不了倍增作用。

计划缺失

虽然市场环境和互联网企业都必须要进行快速反应，计划始终存在变动性，但我认为，计划也是需要做的，因为如果不做计划，你的盲目性会非常大。

缺乏逻辑

当然，我们说的计划是合理的计划，这要建立在对市场的充分调研分析上。有很多公司也有营销计划。但是这种计划却缺乏合理性，没有建立在对市场的调研上，没有建立在自身运营情况的基础上，而是拍脑袋决定，这样建立的营销计划基本上没有任何实施的实际意义。比如说，公司只有10个人的时候，而且是与线下联系紧密的时候，你就说我要在半年之内推广半个中国的线下市场，占领所有一线城市，这是非常荒唐的事情。

盲目扩张

但是这种事情是一而再再而三的出现的，很多创业公司拿了融资之后，就会干这个事情。极速的进行扩张，整个人才队伍跟不上，公司运营跟不上，造成大量资金的浪费，机会成本的消耗，严重影响业务的正常发展。而且不进行刹车市场营销管理过程步骤，不根据实际情况对计划进行调整市场营销管理过程步骤，认为增长速度会解决所有问题，但有一句话说的好——出来混，迟早是要还的。

在这里说一个案例：成都的一家同城配送公司——人人快递，这家公司在国内市场是最早推出同城配送业务的，时间是2012年6月开展的业务，比之后进入的达达，闪送，蜂鸟，百度骑士早了近两年时间。成立之后是拿到了腾讯的投资，当然包括其它著名投资方的融资。然后13年和14年大力的开拓城市，通过自营和第三方合作，最高峰的时候在全国百来个城市开展了业务，之后收不住，15年有大量的缩减，最低的时候只在15个左右的城市进行运营。现在到目前为止有扩展到20来个城市，但和后起之辈相比，无论是影响力还是体量，都大大不如，就是因为前期的过度扩展，在没有整体运营能力的基础上进行超速增长，导致了一系列的问题，错失了大好机会，结果起了个大早，赶了个晚集。同样的事情还发生在当年的团购大战，窝窝团也是如此，后面的O2O大战中，生鲜大战中，此类事情一再发生

2、没有清晰的财务模型支撑

对营销计划的成本没有控制，没有相关的财务预算，财务模拟。现在市场流行跑马圈地，用户量增长，业务增长，但是对于获客成本，利润率，运营成本，管理成本等没有清晰的目标。很多时候是直接进行急行军的作战，但是没有估算粮草是否能够跟得上。

财务模型

看看市场上，有很多公司的死亡就是在这个方面。16年，17年死亡的大量的O2O公司，很多公司融资上亿，极速的拓展市场，最高的时候公司人员几千人，投入上百元，不能产生一块钱的收益，各类成本根本控制不住。比如很多生鲜公司，一上来就在全国各地大建自营仓储设备，对人员薪资开到同行几倍，租最豪华的办公楼，大量购置健身器材。

最后大部分公司死亡，小部分公司直接砍掉70%左右的人力，大量关闭分子公司，大量处理固定资产进行成本控制。这一类的案例很多，大家可以在网上搜，一搜一大把，关注互联网创业相关的公众号，里面有独角兽公司死亡名单，顺便找几个去查查，因为财务控制问题，成本控制死亡的公司不在少数。

3、没有预设应急策略方案

借用一句名言：世界上唯一不变的事情是变化。每一个计划都是建立关于市场环境、竞争对手行为和成本等调研和假设之上。因为不可能将所有的情况都考虑，不可能做到绝对充分的调研，而且就算是有，但是未来还有新的变数产生。那是否有考虑一些替代计划，准备一个plan B，如果新的竞争对手加入怎么办，融资出现困难怎么办，市场开拓没有按照预期进行怎么办，对手挖角怎么办。

无应急方案只能救火

很多公司会忙于执行方案，而没有对外界更多的观察，没有对可能发生的风险进行预估，考虑的不远，最终因为自己的短视而亡。

在进行市场计划时，有必要对市场环境进行分析，swot分析，对主要问题，目标，战略，战术，预算和计划控制进行明确。预算费用降低的时候，市场该怎么进行；增加预算费用，又能够多完成什么目标；对能够做出计划的人和团队，应该给予奖励。

这其中可以利用的用具包括：市场调研，环境分析，用户分析，swot分析，战略战术计划，预算编制，计划控制，复盘。通过综合运用这些分析和计划工具，流程，方法，尽可能的让营销计划合理，可执行，与实际贴合。