综合营销管理，认知篇—销售运营如何搭建销售过程管理体系

销售过程管理体系主要涉及到管理规划与策略输出职能。搭建销售过程管理体系的基础在于需要准确识别“销售过程”、“过程管理”、“管理体系”，三个板块。该过程属于是我在下文中定义的规划职能。

销售过程管理体系对于销售运营的小伙伴们来说，好像很熟悉，又好像很模糊。但是需要对这个概念做准确描述时，好像能想到的就只有“数据体系”这一点。这也是小伙伴们通常会遇到的问题，当我们这个岗位聊到过程管理似乎就只有去拉拉数据，看看情况这个动作。我们把视角拉高一点，站在“上帝视角”来重新审视，怎样搭建销售过程管理体系。

一、理解销售过程

销售过程包括业务过程、日常管理过程，外出过程，激励过程，晋升过程等等

类似于业务过程包括寻找潜在客户，客户接洽与谈判，成交与维护。

搭建销售过程管理体系第一点需要识别的是“销售过程”包括哪些环节。业务过程站在纯业务人员的角度上说有6个，甚至8个环节，但作为运营的角色，正确的理解是最重要，最简单的划分方式是售前，售中，售后。

重点的重点，售后的过程还没有结束。通过昂贵的成本获得的客户，还需要精细化的运营，提高客户粘性的同时，尽可能的从客户身上挖掘更高的、长期的价值。该过程不细讲，主要是用户运营策略的内容。这里引入用户运营的概念，即用户生命周期管理，主要包括引入期，成长期，成熟期，休眠期，流失期。如果知友们感兴趣，后续可以单独拉出来写一篇相关内容。

二、明确过程管理（重点，包括流程框架设计、执行监控与修正）

识别具体过程后才开始对过程进行管理。过程管理不仅仅是建立数据体系，在数据体系之上先要对业务流程框架进行设计。数据体系仅是业务执行过程便于定位问题的工具，而更重要的一点是，身为运营要知道为什么去做监控，监控哪些问题，发现问题后我们要如何处理问题。我们通常去做的单纯的拉拉数据，报报异常，拉“较差”的团队开会这种“监察”动作，实际上并没有任何意义。

1.流程设计

流程也是监控的源头，在工作中对流程环节不敏感，便很难主动去发现相对核心的问题。记住流程是为目的服务的，是一个增值的过程，没有产生增值效果要么是执行的问题，要么是流程体系的问题。执行力不够主抓管理，流程体系有问题修改流程。流程设计主要需要明确的是业务管理的过程中，有哪些环节，相关的人员需要做什么，要达到什么样的标准，产品和服务需要如何进行匹配，需要辅助制定哪些规则，制度，文档，环节等。

常见的流程包括日常管理流程，晋升流程，业务执行流程，激励管理流程，拜访流程，启动会流程，复盘流程等。不需要像专业流程管理人员（运营高阶进阶方向）那样设计复杂的流程过程，以及专业文档，但我们需要在日常工作里建立流程的概念。在此我就会重点讲讲前三个流程，给各位做个参考。

1.1 日常管理流程

日常管理流程是我们很容易忽略的重要流程工作，貌似每个业务团队都在做这些工作。但是按现在所规定的日常管理动作，完成当天、当月的工作后，我们一线的员工以及主管们能确定有所成长吗？他们努力的执行日常管理流程有增值吗？

日常管理流程分日度流程与月度流程两块。在日度流程中，通常会将日度工作拆解成上午和下午两个部分，分别对应启动、执行、复盘环节，但上午的启动环节与下午的复盘环节是需要特别关注的部分。上午的启动环节包括对当日工作任务与计划的明确，以及其他注意事项的明确；下午的复盘环节包括对当日线索的信息整理，当日任务完成情况总结，线索推进进度反馈，推进过程问题反馈，问题解决方案讨论，员工计划制定与主管辅导完善，次日工作任务明确。月度流程中出业务执行环节，重点包括启动会，周复盘与月复盘环节。

流程主体之外的其中的细节设计，包括“在哪，什么时候完成，以什么标准，谁验收，不合格处理方式”的明确。以线索信息整理为例（后续会有商机管理项目的实战篇预计本月整理完成，给个点赞，喜欢，收藏等，不为过吧）

举个栗子：线索信息整理环节。线索信息整理是在某个软件上记录如CRM平台或是在线平台如“伙伴云”（请商务联系我，我等着收广告费）或者是线下EXCEL表格统计需要明确；需要填写哪些内容，具体填写的方式是怎样的——数据运营的表头设计及数据验证；统计整理的周期是按天整理还是按周整理提交，具体提交时间是晚上7点，8点等；是主管还是经理还是运营负责统计查验填写内容；没有做好的具体处置方式是打回重做综合营销管理，还是其他负激励等等。每个环节都需要设计相关的规则及匹配的文档文件，最终的产出是当日线索可以完整，及时的整理好，成为公司有参考价值的底层数据。每个环节都需要逐步完善，并最终组成完善的流程体系。

日常管理流程

1.2 晋升流程

我不认为晋升环节是BP的工作。人员的晋升与运营息息相关，不合适的人上到管理层对与之配合的运营小伙伴们来说也是一个灾难。而且不是每个BP都像运营那样长期与一线在一起，理解一线的真实情况。不同层级如一线业务与主管，主管与经理之间的能力差距是巨大的，大多数人通常很难对自己有清晰的认知和定位，所以我个人对于业务端的晋升资格与晋升流程是有要求的，晋升过程中需要逐步做好帮扶工作。但我们需要明白，晋升流程只是属于对于人员成长的事后补救而非事前规划，人员成长帮扶更应在融入日常管理要求的同时与培训联动，从而保障业务端充足的后备人才储备。

晋升流程包括管理晋升流程，职级晋升流程，转岗晋升流程，这里我们重点讲管理晋升流程。

管理晋升流程

管理晋升流程从资格筛选开始，包括储备资格竞聘，储备培训，储备考核，储备上岗竞聘，上岗初期帮扶，季度述职，中期帮扶，中期述职。可以搭配相关的师徒制以及对应每个阶段的课程，以及各个阶段的考核标准等完善管理晋升流程体系。不要将管理层的成长建立在个体的“悟性”上，低质且低效。

职级晋升不说具体流程，提几点背后的逻辑。通过职级体系拉开同级别人员之间的差距，通过资格与待遇之间的区别对待，把矛盾点从上下级转移到同级，营造竞争感。他的晋升规则可以简单的看某些指标，如周期内达到某一业绩后可晋升，达不到某个业绩就降级。也可参考管理晋升的流程做职级晋升，相关规则可自由发散，以公司实际情况为准。

转岗晋升我个人认为是非常有必要的。首先一线业务有往后台转岗的需求，其次后台也需要一线的新鲜血液保证合作的可落地性以及双方关系，所以转岗晋升也可做相关设计，参考管理晋升流程。

1.3 业务执行流程

目前常规销售运营重点管理的部分——对各个流程环节的结果量进行统计，以及相关的分析。太过寻常以至于都忘了这是一个流程。但是需要各位运营的伙伴们思考一个问题：我们习惯的这个流程，每个环节的设置都是必要的吗？

业务执行流程前面有提到主要分售前，售中，售后环节。以地推与电销业务为例。（非业务出身，仅作参考，以实际业务为准）

1.3.1 地推的售前活动包括区域选择以及地推物料和人员准备；售中环节包括拜访过程及促成目的过程，其中拜访环节细化可以拆成开场白，证件展示，礼品，介绍资料发放，话题推进等环节。不同的地推策略也对应不同的沟通转化方式；售后环节主要是结合活动及优惠做微信或微信群运营，这里涉及到策略，活动，用户运营部，不再细化展开。

地推流程（仅做流程参考理解）

1.3.2 电销的售前活动包括线索收集和有效甄选；售中环节包括电话沟通，商机记录，后续转化与推进，促成订单。其中沟通流程可以细化成开场白，挖掘需求，推介产品，解决疑虑，促成订单的流程；售后环节也是相对复杂的运营阶段，结合公司业务实际情况做规划。

电销流程（仅做流程参考理解）

1.4 激励管理流程

激励管理是一套成熟并可运用到日常管理中的工具，不局限与公司级别的激励。部门内部也可以采取这套工具进行引导。包括数据搭建，信息宣导，培训赋能，激励牵引，绩效考核，执行核检，汇报复盘，奖惩闭环。

激励流程

1.5 拜访流程

私以为非常重要的业务流程之一，需要有足够的重视，而非仅是谈好过去签合同。外出拜访的作用除了签订合同，维护客情，拉升订单之外，在锻炼销售能力，了解客户及行业信息，养成品牌印象上，也是很重要的。所以专业性和流程过程很重要。相关内容我会在后面的拜访项目分享中做详细讲述。

启动会流程，复盘流程等欢迎各位到群里一起讨论。

2.执行监控与修正

销售运营的常规工作部分，但往往我们会忽略掉修正职能，认为这个事情是业务的工作不是运营的工作。销售运营的绩效不应与业务分开，你岗位直接服务的客户是业务端，所以价值评定包括绩效评比，我认为需要参考业务端的意见。（后文预计更新销售运营绩效方案）

2.1 监控

监控方式以及监控对象分别有两种，一种是客观可量化的数据监控（通常我们搭建的数据体系只是可量化数据监控的一部分），一种是主观不可量化的实际观察。

2.1.1 可量化过程指标的部分，重点是信息收集与数据呈现工作。这是目前大多数运营会去做的数据工作，但是也是在认知层次上卡住最多人的点，为了做数据而做数据，做数据的目的是什么，应该从什么层面去做哪些数据，数据呈现了问题后需要怎么做，没有思考。数据监控在此过程的意义主要是定位，通过对比产生定位，个人之间的差异体现在哪里，团队之间的差异体现在哪里。

公司维度上主要是工作过程指标（如电销的电话数据，地推的膜拜数据）和工作产出指标（如商机信息），客户维度主要是产品的使用情况。

2.1.2 不可量化过程指标的部分，重点是参与跟进执行情况，包括会议参与与过程伴随。在流程执行过程与结果上定性，不建议定性后去做定量分析。一线不需要太多数据指标，容易造成所有方向都抓，最后抓不出效果。重点是执行与执行后的经验总结，认知层面无法简单通过模仿就能达到效果，需要多次实践才能得到自己的理解。

2.2 修正

修正过程是销售运营参与实际管理的价值体现。主要是两个工作方向，一个方向是流程是否执行到位或者是否需要调整流程，另一个方向是具体执行的细节与技巧方面的补充与完善，也就是内部经验积累与迭代的过程。此过程需要大量的时间，事件去触碰，然后去总结，其中总结方式和方法也非常重要。该过程的实际落地环节，即“管理体系”板块。

三、完善事件管理体系

事件管理体系是指如何发现并且利用事件。成长是有公式的，成长=经验积累+实际应用，经验积累=时间+事件+总结。同样时间内，事件越多，总结越到位，越能积累更多经验，再加上必要的实践应用就能加速集体的成长。每个问题都是集体成长的一个个事件，真正体现运营小伙伴价值的地方。

可以看做是执行问题修正的落地环节，也是最有挑战性的环节。涉及到数据分析，项目管理，沟通协调管理等核心能力，也是销售运营岗发起项目的源头。该部分的所有环节都需要业务与运营的紧密配合。

管理体系主要包括以下7个环节：问题定位，梳理问题核心，讨论解决方案，方案执行，结果复盘，优化迭代，问题完结。

1.问题定位

数据呈现是常用的一个工具，基础是常规的数据分析能力。发现问题是相对简单的一个环节，这里不做赘述。数据分析发现问题之外，需要重点关注的是搭建意见反馈渠道。当然，这不是设个反馈邮箱就能达成目的的，需要与各级业务人员建立信任关系。重要性和方法参考下文。

2.梳理问题核心

透过问题表象思考核心点，抓主要矛盾与自身能改变的点。在业务执行的过程中，可以影响某个环节的因素有很多，既有内因，也有外因。

如在商机转换的过程中，部门的转化率偏低。经过调查，陪访分析，录音分析等，很容易发现员工能力差异的浅层原因。根据能力差异的表象再将问题深入分析，可能内因是培训课程的问题，如培训空泛，没有实践价值；也可能是部门在公司内部培训后没有做好培后检验或者部门应用辅导不够；也可能是外因人员基础素养差异。

转化率问题原因分析

如果主要矛盾是培训课程与实际脱轨，没有实践价值，那问题的核心就是应该联合培训部门重新规划适应目前业务情况的培训体系。假使你单纯因为能力差异，得出多做培训的结论，或者认定的主要矛盾是部门应用辅导不够，又或者是外因人员基础素质差异。基于以上假设所制定的解决方案是无法解决部门转化率偏低的实际问题的。

3.讨论解决方案

很多情况下，解决方案可能需要业务与后台，如HR，市场，运营，培训，产品等共同商议解决方案。销售运营需要协调后台与业务端，并保证最终产出有价值的解决方案。

4.方案执行

项目管理阶段，实时监控，及时讨论，适时调整。

5.结果复盘

分事中复盘与事后复盘，复盘后一定要将相关经验成文固化，并且在后续迭代的过程中应用。复盘的过程就是通过系统方法做总结的过程，请各位运营的小伙伴尤其重视复盘，甚至反复咀嚼。同样做一个项目，个人或部门成长的差异大部分就体现在对复盘的重视程度上。认知决定行为，复盘的核心是提升是我们对于事件认知。

6.优化迭代

如果上一阶段未100%完成既定目标，或有更新新目标，重复上述的环节。

7.问题完结

一定要有问题完结的环节。第一是对项目的成果进行汇报，以及项目过程相关人员的汇总评价。第二，整个项目的相关资料的汇总整理。第三，绩效奖惩。不局限于晋升资格（或加分），带薪假期，荣誉，现金激励等。当然，最有价值的部分是在你们的带领下完成一个个项目的经历了。主导并完成项目的经历，会是你们跳槽晋升谈薪等的底气。

当然，也不局限与个人收获。在更高层面上来说，创造事件的同时，也是为了给其他小伙伴更多的表现机会，便于管理层从更多方面识别人员的优缺点。一方面是可以做针对性的辅导，另一方面也是为集体储备人才。

四、体系建立过程中容易进入的误区1.数据端眉毛胡子一把抓，没有重点

通过各种图表做各种指标细化呈现仅仅只是业绩情况在不同角度上的体现形式，给业务端指出20个数据指标问题并不能解决问题综合营销管理，反而给业务端造成困扰。最好是围绕1个指标串联其他内容，以一个指标为管理主体，其他指标发现的问题都需要围绕这个管理主体给出解决方案。业务端只有在团队稳定且成熟后，才能更细化去做管理，凡是一线团队人员流失率较大，产品较复杂的情况，均不建议太过细化过程管理，精力应在稳定团队的基础上逐步提升业务。

2.工作重点错误

作为运营去“指导”“安排”业务。感动了自己，折腾了他人。请摆正自己的位置，运营与业务是合作关系，请尊重别人的专业。运营的视角需要往上走，不仅仅停留在事情上，内部搭好骨架就好，框架对了，让他走就好，无非是成长快慢的问题

3.不做长期规划，痴迷于短期增长

运营需要理性，任何策略方案都需要时间才能体现成果，不要期待短期猛药可以治病，高压只代表你的无能。

在业务进行的同时需要将产品往降本(综合成本包括人力成本）增效（提升整体产出和效能）上引导。业务环节也需要评估投入与产出，有条件的情况下可以让更专业的人做专业的事，如推广与算法团队做客户筛选，淘宝阿里云成交环节简单化，去人化，客服团队专业处理售后问题等。哪个环节可以去人化，或者可以通过工具将效率做最大限度的拉升，就需要考虑替代方案。这也是运营未来可以延伸的方向。

最后做个总结，在搭建销售过程管理体系中，数据板块其实只是很小的一个环节。数据很重要，但是作为销售运营一定要将视角从数据维度提升到体系维度。搭好框架，有问题去扶正，这才是高阶运营该去做的事情。

文末感谢：

感谢暮尘小姐姐发掘的高价值问题，雨晨小哥哥的分享以及群里各位的宝贵意见。也请各位稍给点谅解，群里讨论的问题因为最近比较忙没有太多时间做系统梳理。

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1.认知篇—什么是销售运营或业务运营，应该怎么做？职业价值在哪里？；

2.认知篇—销售运营如何搭建销售过程管理体系;

3.销售运营工作的开展不要忽略这些重要的准备工作；

4.认知篇—销售运营做不好，岗位原因有哪些？；

5.优秀销售运营必备的工作习惯，你拥有几个？；

6.针对销售运营的工作要求，需要储备哪些能力，推荐哪些课程，学习哪些书籍；

7.针对销售运营团队的绩效评比；

8.销售运营的常见观察指标及背后意义；

9.销售运营的等级评定标准，来看看你是哪个级别的销售运营。