绩效管理活动主要包括，绩效管理基本流程有哪些x 4页

绩效管理的基本流程有哪些准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;实施阶段。实施阶段是在达成公司绩效管理系统设计的基础上，组织全体职工贯彻绩效管理制度的过程;考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及波及职工的目前和长久的利益;总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。1、制订查核计划明确查核的目的和对象。选择查核内容和方法。确定查核时间2、进行技术准备绩效查核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定查核标准、选择或设计查核方法以及培训查核人员。3、选拔查核人员在选择查核人员时，应考虑的两方面因素：经过培训，能够使查核人员掌握查核原则，熟悉查核标准，掌握查核方法，战胜常有偏差。在精选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，往常考虑的各样查核人选。4、收集资料信息收集资料信息要成立一套与查核指标体系相关的制度，并采取各样有效的方法来达到。5、查核过程：管理者在整个查核过程中担当教练和督导的角色，根据实际绩效联合目标绩效与职工进行经常性的交流和指导，帮助职工达成绩效目标，并予以过程查核。6、绩效评估确定单项的等级和分值。

对同一项目各查核根源的结果综合。经过过程的跟进和实时反应，职工和上司双方对达成工作的程度都有明确的认知，查核结果便可公正、客观地反应职工的当期绩效，一切工作都成立在保证双方有实时优秀的交流的前提下。评估面谈：管理人员必须熟知职工的工作职责及各项事务的办理方式，并能赐予职工以指导，绩效查核结束后，管理者与人力资源部门就职工的绩效改良与职工面谈，面谈过程中更多地是独自指导过程。管理者根据职工的工作中的不足和需改良的地方给职工提出改良的建议并赐予改良的方法指导。7、查核结果应用：按照预先确定的赏罚标准予以奖赏。8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改良绩效。职工的绩效目标是经过职工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于希望中将有效改良职工的工作绩效，促使组织团结及组织进步。1、绩效目标计划好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，利害直接影响后边3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据公司的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同公司的战略，企业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相像之处。

这里需要从业人员有战略思考的能力，指标分解的能力绩效管理活动主要包括，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的转变。以及定量的权重指标设置。第二，要理解公司文化，做过公司文化的朋友都知道，公司文化核心是公司或许说老板价值观的一个具现化，也就是波及怎样将精神层面转变为可操作的物质层面绩效管理活动主要包括，这其实波及到公司工作的方方面面。关于绩效目标计划来说，比方公司如果本身倡导以人为本，那么在职工正常原因的病假事假方面查核就要降低权重或许分数，如果公司希望建构活跃的氛围，鼓励创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要注意，设置“兜底”绩效指标，比方，什么样的错误，比方生产事故，人员伤亡，这种就是一票反对制的负向指标设置。通俗点说，兜底，翻开上限，鼓励创新。2、绩效实施这部分是职工根据绩效计划和各指标拘束开始进行工作。这里要注意，绩效实施的根本目的是经过监控，提高职工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些公司绩效管理失败的原因就是本末倒置了，扣钱只是手段，不是目的。如果把扣钱当目的，特别容易致使职工的抵制与讨厌，最后骨干人才辞职。职工的直接上级是绩效监控的直接责任人，不要等到问题不可收拾或许绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就实时监控问题。

详细能够采取讲话，成就文件，访谈等方法。我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。别担心打断我思路，假如这点水平都没有，也没法当你们老师了。同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和指导做基础。3、绩效评估在每一个绩效周期完结的时候，根据以前的绩效计划，注意，一定由职工和管理者一同就目标达成情况评估。这里一些公司只是纯真的有管理者一方面评估，不听取职工的反应，事实上，最认识实际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，交流不实时致使的误解会直接影响组织建设为团队氛围。同时注意，所有的绩效评估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果凭证不清楚，采取“疑罪从无”原则，千万不要想自然的评估绩效，否则极易产生冲突与组织分裂，长此过去，绩效公正性，制度权威性，无影无踪，职工离心离德。4、绩效反应面谈由职工上级，或许公司考评小组负责，关于核心岗位的反应，建议派出HR人员旁听，保证公正性。评论人员注意切勿带着负面情绪，实事求是，有一说一，切勿搞秋后算账，不要扩大反应范围。先从做得好的部分下手，充分肯定职工贡献，然后鉴于实证的剖析职工目前存在的问题，最后一定要给出解决的方法，及其细节。绩效反应的目的不是矛盾，吵嘴，职责，而是给出整改方案，促使职工进步，一个好绩效反应一定是职工感觉到，领导和公司是为了让我更进步，为了我前景更好的，而不是为了纯真发泄谴责。猜你感兴趣：