品牌策划品牌策划(《重新定义品牌全案策划》打造超级品牌的100个精华要点61)

2019年3月，根据官方数据，养乐多在全球39个国家日平均销量达到4067万瓶，这和它的超低定价和单品策略息息相关。第三个案例：苹果手机和小米手机，高价定价VS性价比定价苹果手机iphone：定价高端价位，定位是高端时尚科技未来，本质上是价值定价法；

《重新定义品牌全案策划》打造超级品牌的100个精华要点61

第61讲：价格体系配称的子策略总纲

定价定天下，价格决策是老板的最大决策。

价格的本质不是产品卖多少钱，而是消费者认为值多少钱。价格不仅是产品价值的可视化，决定了市场卡位和人群定位，也是顾客购买产品的理由。很多时候，价格是顾客选购的第一感知媒介，品牌方抛出价格，感兴趣的顾客过来看，不感兴趣的直接离开，起到自动筛选的作用。

所以，设计价格就是设计市场进攻的行为，设计交易的适配器，挑战自己的目标顾客，价格表其实就是企业的利润表。因此，定价不仅要让价格和产品价值匹配，更要洞察到顾客的底层心理是什么，要和顾客的认知相匹配。它是营销的顶层设计，不仅关乎于营销模式，还决定了营销投资和利益的分配。

下面给大家分享四个案例：养乐多、立邦新时时丽、小米手机和苹果手机

第一个案例：养乐多，常年稳定在2元左右

5瓶装卖11元，相当于一瓶2.2元，这个价格多年来养乐多都没有调整过，而且只布局原味一个口味，将单一产品贯彻到底，在管理、存储、运输等环节节省了不少成本。

2011年，养乐多仅在28个城市布局，市场覆盖率不足对手百分之一，就是在这种不利环境下，养乐多凭借单品战略，销售额一举突破20亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头位置。

2019年3月，根据官方数据，养乐多在全球 39个国家日平均销量达到4067万瓶，这和它的超低定价和单品策略息息相关。1935 年开始销售的养乐多，至今已经 87 岁，超低定价使其在2元价格带多年来成为一种神的存在。在其他竞品都在忙着推新产品、扩充渠道的时候，养乐多坚持一个瓶子、稳定价格，精耕一个有限的市场。

第二个案例：立邦新时时丽，贴近竞争对手成本定价，发挥总成本领先的碾压优势

日本品牌立邦新时时丽涂料，采用超低价、超低利润的定价策略（17L/105-110元），贴着竞争对手成本定价，依托规模优势实现品牌总成本领先，从而狙击竞争对手，率先在市场上树立起竞争壁垒，使众多小品牌很难在该价格段与之竞争。

第三个案例：苹果手机和小米手机，高价定价VS性价比定价

苹果手机iphone：定价高端价位，定位是高端+时尚+科技+未来，本质上是价值定价法；

小米：定价中低端价位为主，定位是性价比手机，本质上是成本定价法。做全球最好的手机，以只有苹果一半的价钱，让每个人都能买得起。

2021年第三季度，苹果手机营收是小米的6.8倍，利润则是小米的206倍，差距十分明显。毕竟苹果定位高端市场，一个公司就能够赚取整个行业70%-80%利润，而小米的购买主力还是中低端市场，利润自然不如iphone苹果。近两年，小米规划高端战略，期望往行业利润更为丰厚、水草更为茂盛地方发展。但是，消费者价格认识一旦形成，要想改变，谈何容易，难度就像大众汽车推出豪华版高端车型辉腾一样，消费者未必认可。

第62讲：价盘体系配称之4种基本定价策略+7种不同定价组合

产品价盘体系配称中有四种基本定价策略：渗透定价法、价值定价法、撇脂定价法、提高锚定定价法，延伸出来有撇脂长尾定价、组合定价、强渗透定价，加起来共计七种定价策略。

四种基本定价策略渗透定价策略（性价比定价）：迅速占领市场的不二法则；价值定价法（质价比定价）：产品创新、突破市场的不二法则；撇脂定价策略（高价）：创新及差异化产品先形象后销量的不二法则；提高锚定策略（超高价）：让价格成为产品购买理由的不二法则。

下面给大家分享两个案例

第一个案例：从手机行业看四大定价策略

渗透定价策略（性价比定价）：迅速占领市场的不二法则

奉行者：小米手机

小米手机的主要战绩是2010年开始终结了山寨机，不仅成为粉丝经济的代表，也成为性价比手机的代表。以同样手法转战印度市场，小米手机又同样成为印度市场销量NO1.的手机品牌。

价值定价法（质价比定价）：产品创新突破市场的不二法则

坚定奉行者：OPPO/VIVO

一个强调拍照，一个强调音响功能，在新功能体验、时尚与性价比之间找到完美平衡，依托中国强大的下沉市场，迅速崛起为优秀的国产手机品牌。

撇脂定价策略（高价）：创新及差异化产品先形象后销量的不二法则

奉行者：苹果&华为

苹果手机自不必说，只说华为手机。自从2012年瞄定小米打市场的方式失败后，华为就把COPY小米手机的任务交给了旗下荣耀产品线，自己搞起了独立研发，死磕产品做高端市场，并在2018年、2019年逐步成为替代三星，敢于和苹果叫板的唯一国产手机品牌。

提高锚定策略（超高价）：让价格成为产品的购买理由的不二法则

奉行者：华为

芯片限制后，华为手机不可能有量上的保证，那怎么办？华为的对策是做超高端产品——折叠屏手机，Mate X2定价在1.7-2万元左右。这种超高端的定位，为日后重新占领高端市场奠定了基础。

第63讲：目前中国经济发展阶段的黄金价盘突破模型

目前，中国的经济发展阶段决定了中国目前的产品价格突破黄金区域在“高形象优价格”这个区域带，并且还会继续存在一段时间，这是由中国国情决定的。随着中国人均GDP的上升，消费者愿意支付的心理价值因素会进一步上移，届时黄金区域带就会上升。

高形象优价格是这几年中国品牌成功的不二法门。逆势成长的华莱士就是一个经典案例。它的成功秘诀主要在于三方面：高形象+竞争对手一半的定价（6%毛利率）+20091家店铺。

截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和，全球门店数量也飙升到第六。疫情三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四。成立17年以来，华莱士的营业收入以毛利率6%的状态持续上升。

华莱士凭什么能够大肆扩张？凭借比竞争对手便宜一半的定价。“低价”是华莱士创立不久后就确定的品牌策略，“定价控制在麦当劳肯德基的一半以下”是华莱士运营的基础。

华莱士起步之初完全模仿麦当劳与肯德基，但很快就发现，照搬菜单、装潢和儿童乐园并非生意火爆的核心要义。2001年，“123大促”的火爆业绩让华莱士明确了自己的竞争策略：低价才是竞争力。“可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元”的惊爆价，换算到现在就是“炫了一只脆皮全鸡才20多元”，消费者会有大大赚到之感。6.99元在麦当劳买不起一个香芋派，但华莱士可以给你一个折扣鸡腿堡；23元在麦当劳只能买到一个双层吉士汉堡，但华莱士可以慷慨地端给你一份鸡腿堡＋鸡肉卷＋中可乐套餐。

市场业绩证明了华莱士“高形象优价格”策略的成功。2021年，华莱士的全年营收与净利润双双同比大幅增长超50%。2022年上半年营收28.81亿元，同比增长仍然高达16.60%。

来源：2016年-2020年华士食品年度报告

第64讲：价盘体系配称：价格带分布策略及涨价策略

价格表其实就是企业的利润表，决定这个利润表的核心在于价格带分布。价格带的设计，不仅要考虑常销产品、利润产品、形象产品、阻击产品四大产品维度。也要符合产品组合策略，和不同产品的战略任务匹配，这样才能更好地完成销售任务。

一切涨价行为，必须要先改变价值的感知方式，如改变包装、改变尺寸、推出新口味/功能/服务、改变工艺、组合产品。

下面给大家分享的案例是洋河价格带分布及涨价策略

洋河的品牌矩阵清晰，大致如下：

普通大众品牌：洋河小海、柔和双沟、洋河蓝优等

中高端品牌：海之蓝、双沟珍宝坊等

次高端品牌：天之蓝、梦之蓝M1及M3

高端及超高端品牌：梦之蓝M6、M6+、M9、手工班等

从主打价格带的推出次序来说，洋河从100元价格段的海之蓝开始，逐次提升价格段，向高端迈进，具体过程如下：

第一阶段：2003-2008年，海之蓝主打百元价格段，奠定洋河白酒行业领军地位。

海之蓝是洋河2003年体制改革初期的主打产品，100-150元的价格定位是全国消费主流价位带。当时80-300元是居民日常白酒消费价位，零售价118元的海之蓝（另一说法定价138元）卡位于口子窖5年（108元）与五粮春（158元）之间，满足了消费者注重性价比又追求面子的消费需求，填补了当时白酒价格带的空档，又恰逢白酒黄金十年发展机遇，在渠道与营销创新的支持下，海之蓝快速成长为百亿大单品，助力洋河完成品牌力的跃迁。2004-2008年期间，海之蓝营收CAGR达106%，营收复合增速超100%，2008年营收占比更是接近50%。

受益于海之蓝的快速放量，洋河蓝色经典销售规模从2004年的7600万元快速增长到 2008年的21.6亿元，CAGR达约131%。2006-2008年洋河中高档酒收入也从7.1亿元扩大至21.6亿元，CAGR达82.16%，占公司收入的比重由67%上升至81%。同期，洋河在白酒行业的市场份额也由1.1%提升至1.74%，2008年位居中国白酒行业第四。

第二阶段：2008年，四万亿投资带动白酒商务消费升级，洋河通过天之蓝、梦之蓝接替海之蓝进行结构升级，成为公司业绩新增长极。

2008-2019年，天之蓝（200-300元）、梦之蓝（400元以上）依次接力，结构持续升级。天之蓝定价258元，成为衔接高端礼品与中档主流间的支柱产品，2012年营收占比达 25%。

梦之蓝系列较好地满足了市场对次高端及以上的白酒消费需求，2015年后的收入贡献占比不断提升，2017年营业收入首次超过天之蓝并成为营收主导，再次拉动产品结构升级。2019年占比超30%，助力公司产品结构的升级。

“蓝色经典”系列包含海之蓝、天之蓝、梦之蓝三款系列，2019年蓝色经典系列贡献公司整体营收的75%以上。在“蓝色经典”系列的助力下，公司营收从2004年的4.17亿元增长至2019年的231.26亿元，CAGR达31%，目前营收规模居白酒企业前三甲。

第三阶段：2019年至今，推出战略单品M6+，抢占 600-800元价格段市场

产品的前瞻性布局是洋河的一大特色，2005年梦之蓝5A级落地，2010年裂变推出 M3/M6/M9单品。仅仅七年之后，也就是2017年，又开始大手笔高端布局，推出超高端产品“手工班”，并在2019年年中推出战略单品M6+，目前京东定价为788元，卡位700-800元价格带，由此形成了次高端+高端+超高端的完整产品矩阵。

第65讲：价盘体系配称的定价权的秘密

定价权的本质是你创造了独特的消费者价值，消费者所给予你的收入回报。你创造的消费者价值越强，你的定价权就越稳固。

一个产品创造独特的消费者价值，可以从五个方面来看，第一是功能价值，第二是体验价值，第三是情感价值，第四是自我表征价值，第五是自我实现价值。功能价值是产品的物化属性，体验价值、情感价值、自我表征价值、自我实现价值是产品的非物化属性。

随着经济的发展及消费者收入水平的提高，人们对物的拥有及功能性消费的满足程度已经越来越高甚至饱和，非物化属性的消费大门刚刚开启，前景巨大，消费比例在消费者总消费中会不断提升。其中，蕴藏着大量创造独特消费者价值的机会，也就意味着中国品牌的大门刚刚开启。

定价权背后隐藏着两大能力，第一大能力是创造不可替代的、可感知消费者价值的能力，第二大能力是赢得消费者选择偏好，完成心智预售，从而建立品牌壁垒的能力。

第66讲：渠道体系子策略总纲

从根本上来说，品牌销售包含两件大事情：

1品牌拉动：让消费者向我们买；

2渠道推动：让渠道推给消费者。

从这个角度来说，渠道是品牌达成营销目标能组织及动员的各个环节所有推动力量的总和。所谓“各个环节和推动力量”，指的不是消费者，而是销售者，是一群活生生的、有强烈利益诉求的人。如果品牌越能够组织动员更多的人，在一个共同的利益框架下，为同一个目标而努力，共同形成了规模化的客户触达能力，这就是渠道的力量，也是品牌成功的力量。

换句话来说，渠道的本质就是企业产品流向市场的管道，渠道能力就是我们能把产品规模化触达潜在消费者的能力，这种能力的本质就是三条，第一是占领更多的渠道商资源、第二是占领渠道商中最优质的销售资源，第三是占领最优质的货架资源。

第67讲：渠道的突破策略及进入次序

要做好渠道，一般要做好三条，占领最优质的渠道商资源、占领渠道商中最优质销售资源、占领最优质的货架资源。要占领最优质的经销商资源，就要规划好渠道的突破策略及进入次序，在竞争对手最薄弱的战线切入，后发先至。成功的关键是建立自己的游戏规则和竞争节奏。

不同行业、不同类型、不同阶段、不同定位客户的渠道突破策略及进入次序是完全不同的，需要根据客户情况来定制。一般会存在以下几种策略模型：

1侧翼渠道突破策略；

2样板市场突破策略；

3下线主渠道突破策略；

4自营试点加盟突破策略；

5特通渠道突破策略；

6电商渠道突破策略；

7微商渠道突破策略；

8组合渠道突破策等。

如果要占领最优质的货架资源，首先，渠道的抵达能力就成为首要能力，即渠道面要足够广，深度要足够深；其次，渠道的生存能力成为次重要能力，即产品要在货架上跳出来，消费者愿意把产品从货架上拿下来，也就是要封杀特性，给消费者一个不可拒绝的独特的消费价值主张。

下面给大家举五个例子，讲一下渠道的突破策略及进入次序

第一个案例，三棵树的下线市场渠道突破策略

三棵树最初打开市场局面并不是从一二线市场开始，而是从三四线市场起盘，通过标准化道具配送保证全国终端形象的统一，具体做法分以下两步：

首先，聘请德国 IFG 建筑设计事务所设计第三代专卖店，通过更人性化的设计和产品展示，加强消费者与产品的互动体验，充分诠释产品健康理念，展现品牌高端形象；

第二，在三四线城市大力协助经销商开设以“自然、健康、绿色”为主题的装修漆标准专卖店，并为经销商配送物料、统一设计装饰风格，保证整体风格形象统一，打造出“三棵树”高端品牌形象。

基本盘稳固了，成功塑造了品牌高端品牌形象之后，三棵树才开始逐步进军一二线城市。

第二个案例，脑白金的样板市场打造策略

样板工程打造的成功案例不得不提脑白金。

1998年5月份，脑白金正式问世。因为资金有限，也为了避免可能存在的市场风险，脑白金选择无锡江阴一个小县城作为第一个试点市场。史玉柱以技术员的身份和一帮老头老太太们聊天、赠送脑白金产品、询问疗效情况、收集消费信息，确定消费者反馈的效果相当好。

第一轮试销做完之后，史玉柱手里就已经没有任何资金了，向朋友借了50万元之后，马上投入10万元在江阴进行广告轰炸。由于广告力度大，脑白金不仅在江阴家喻户晓，影响力还扩展至周边无锡等地。

史玉柱用江阴赚的钱、总结的经验、论证的模式、训练的团队，1998年开始正式启动无锡市场，很快，无锡市场月销售额超过80万元。随后，史玉柱又用无锡赚的钱启动南京、常州、苏州和吉林四个市场，这四个城市在第二个月就开始赚钱了。在南京、无锡成为区域领先品牌之后，史玉柱因势利导，开始着手启动整个江苏省及紧邻江苏的上海、浙江市场，随后全国遍地开花，史玉柱只用了一年多时间就顺利拿下全国市场。

第三个案例，洁玉毛巾的“三个铺面”策略

欧赛斯服务客户洁玉毛巾，通过大型地面部队进行终端强力铺面、密集分销，占领了全国5万个终端，并且还有巨大的潜力可挖。

第一，三个铺面策略

铺超市、铺卖场、铺便利，形成渠道深度覆盖；

第二，更广、更深

更广：填补终端空白点位，巩固渗透现有市场，提升铺市率，让产品“看得见、买得到”，深入渗透到各个渠道终端，推送到消费者可见可视可触及的地方，实现“看得见，买得到”，最终促进消费行为；

更深：占领卖场更多货架，集中陈列重复宣传，提升铺市率。陈列“越多、越久、越好”，第一时间抢占消费者的注意力，引导消费行为，提升品牌形象。只有提高产品流速，争取更好更多的生存空间和资源，增加竞争优势，才能在终端阵地战的角逐中独占鳌头。

第四个案例，华莱士“自营试点、加盟突破“策略

从福州第一家自营店开始，华莱士“自营试点、加盟突破“策略的最主要目的就是解决单店盈利模型以及加盟模式问题。

2001年1月8日，华怀庆拉着哥哥华怀余凑了8万元，在福州师范大学的福州师大餐厅，创建了第一家华莱士，建立单店盈利模型：高形象+竞争对手一半的定价（6%毛利率），并推出门店合伙制模式，即“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案。这个模式被餐饮界尊为“福州模式”，华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。”

华莱士门店的股权及分红是按照每个人的经营贡献度进行浮动分配的。2010年之前，门店比较依赖开发选址团队“拓荒”时，“拓荒”团队能拿到30%-40%股份。当门店数量增长到2000家以上，品牌知名度较高时，门店更依赖店长、督导、运营经理的参与。这时“拓荒”开发团队的股份比例降为20%，店长、督导、运营经理增长到30%。华莱士还规定，外来投资份额最多不超过40%。

除此之外，华莱士每家门店都由总部提供统一装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持，加盟者只需要接受一定期限的培训和1万元咨询服务费即可。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。通过这种“共生”模式，华莱士门店利益相关方盘根错节，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大，不仅新开店面不容易倒，铺面还越开越多。

截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和，疫情三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四，全球门店数量也飙升到第六。

第五个案例，5100冰川水的“特通突破”策略

西藏5100冰川水一直是西藏水资源（01115.HK）的核心产品，5100冰川水定位于国内高端水市场。

2006年-2013年，获得中铁集团采购大单；

2016年后，西藏水资源先后与国航、中石化及中国邮政等订立销售协议，与建银国际和工银国际、茅台集团建立战略合作，公司净利润从2007年的1190万元增至2010年的1.15亿元；

2011年至2013年，中铁快运每年向西藏水资源购买7.5万吨328毫升的瓶装矿泉水。西藏水资源对中铁快运买一送一，每年向中铁快运出货15万吨。巅峰时期，西藏5100冰川水高端水市场市场占有率达28.5%，雄踞国内市场首位。

第68讲：渠道招商的3大目的、5大说清、5大内容及渠道运营的4大机制

渠道招商有3大目的

有效铺货：让产品充分抵达市场终端资金流转：实现有效回款及资金流转品牌势能：通过经销商协同，实现品牌势能。

渠道招商要做到6大说清

说清市场前景说清品牌优势说明产品特色说清商业模式说清合作模式说明盈利模式

招商体系策划有5大内容

招商加盟策划招商网站/长页面招商工具包招商手册招商大会策划，构成经销商加盟及经销管理的系列策划、文案、工具包的总和。

在渠道初步建设成型后，就需要对渠道进行良好地运营及管理，一个好的渠道运营体系通常要建立渠道管理4大机制，需要根据这些机制制定相应的工作方法，输出相应的渠道管理物料。

终端布局管理机制品相管理机制渠道进攻/防守机制渠道维护机制等

第69讲：整合营销传播子策略总纲

整合营销传播的本质是在所有不同触点与消费者说同样的话，欧赛斯将整合营销传播分为四个子板块

公关媒体投放终端活动数字营销

在不同的地方，用同一个声音说话。今天，企业所面临的环境和过往三十年都不同，时代背景、传播背景、传播环境、传播阵地、消费者都发生了巨大变化，欧赛斯研究的是5大营销突破之道：

时代环境改变：欧赛斯研究的是超竞争时代品牌营销突破之道；传播背景改变：欧赛斯研究的传播背景噪音极大提高，消费者品牌接触点大幅增加的环境下，品牌如何营销突破之道；传播环境改变：欧赛斯研究的信息指数级上升，信息碎片化乃至于粉尘化的传播环境中，品牌营销如何突破之道；传播阵地改变：欧赛斯研究的品牌传播发生深度变革，传播主阵地从电视端向移动端、社区端、圈层端转型的背景下，品牌营销如何突破之道。消费者改变：欧赛斯研究的消费者Z世代消费群体崛起，消费升级，消费者主权大幅度提升的背景下，品牌营销如何突破之道。

第70讲：战略级公关产品的两大炸弹、四大制高点、年年持续做

公关建立品牌，广告传播品牌。

欧赛斯认为，企业应当把公关当成社会服务产品，服务于顾客和社会，持续不断输出价值，成为行业代言人，占领行业制高点，输出标准，成为行业的首席知识官。当企业为公众服务，为人类服务，并创造价值之后，企业自身就会成为社会的一个器官，就有了源源不断的底层需求和持续存在的理由。

为什么先公关、后广告，甚至是公关第一、广告第二？因为公关能帮助品牌掌握行业话语权，而行业话语权是品牌的最大权力。

欧赛斯认为，一个优秀的公关活动应该是两大炸弹、四大制高点、年年持续做。

两大炸弹：超浓度的内容炸弹及超浓度思想炸弹，目的是掌握行业话语权

行业话语权需要行业领导、权威专家、意见领袖共襄盛举方能成就，也需要诸多大咖从各个角度充分360°地深入诠释及共同解析，建立业界共识，才能形成品牌的思想领导力。

四大制高点：规格制高点、资源制高点、传播制高点、内容制高点

公关大会需要占领四大制高点，建立行业的权威高度，成为垂直知识领域的权威专家乃至梦想化身，一呼百应，马首是瞻。

年年持续做：让公关活动变成一种习惯、一种仪式、一个节日

每一次活动，都是对上一次的加强；

每一次活动，都是对上一次的升级；

每一次活动，都是对行业心智的再一次占领。

第一次是新鲜，第二次是钦佩，第三次是期盼，第四次就是标配。如此一来，公关活动就成为行业的必须，创造出全行业的需求，也成为行业风向标。

（未完待续，敬请期待）