戴尔DELL销售工作怎么样？ DELL销售体系的故事

戴尔DELL毕竟是国际化公司，对于新人成长有专业的培训体系，如果是新人值得尝试，相信可以获得比较理想的成长。

一起看看戴尔DELL销售体系的故事：

前面我说到，DELL对用户群体划分是: LCA ( Large Corporate Account，大客户), PAD ( Preferred Account Division，中型客户 ), GCP (Global Corporate Project，全球客户 )，DD( Dell Direct, 网上及电话购买的个人 )，我们属于LCA，主要是负责大客户销售。

DELL扩张的速度非常快，招人是最重要的事情之一，而且销售人员要贴近客户，所以DELL南方区开始在广州、深圳、东莞、厦门、福州这些DELL服务可以支持到的城市开始招销售人员（后来还拓展到武汉和长沙）。

在人事部 / 猎头的支持下，这过程变得非常令人激动并充满乐趣，很快南方区广州作为大本营干将林林：

Angela：负责全球客户，拿下以太广场的广州宝洁（P&G）总部、HSBC数据处理中心等N多全球客户。

Tina:小美女，一个来自非IT领域的销售，负责电信，拿下不少电信客户。

Jonathan，也是负责电信，但是负责不同的运营商。

Reef：负责金融，拿下不少银行、保险的客户 。不过最令人惊讶的是他拿下我们人事部负责支持南方区招聘的美女Sherry，借着我们华南区招聘的东风，居然俩人成两口子了，令我眼镜大跌，后来听说他们以前就是恋人。Reef挺帅，Sherry漂亮，也是合适的一对儿。这令我反思，在DELL这么忙，泡一个LP得费多少努力和时间啊，这要是用在客户身上，得再多多少客户啊。

Leo负责政府客户。Leo的特点是每天印堂发亮，据说是LP每天给他煲，看来广东人煲汤养生的习惯真的管用。

Virgil, 服务器产品专家。

Ricky, 一个典型的鬼马精灵的广州本地小伙，负责技术支持。

Virgil和Ricky在后来服务器大单发挥了很大的作用，留着后面我谈湖北中行服务器大单的时候再谈。

Brian, 我的记忆是他最难搞，总是挑战性问题多多，但也立了不少功 。

加上我们的秘书Sylvia,一个从加拿大回来的女孩，安排事情周到细致，广州办公室每天也是蛮好玩的。

深圳David是我来之前就有的，拿下盐田港、富士康、深圳金融电子化结算中心、深圳移动等很多深圳客户，简直是势如破竹，最重要的是后来我们一起拿下华为，使他成为华南区明星销售，他后来成为Team Leader，我们在深圳发展了更多人，后面再说。

厦门是Alan，也是我来以前就加入了DELL，厦门日报，Alan功不可没，然后厦门的政府、银行、电信被他全包，连湖南株洲电力局招标都被他拿下。

最有意思的是东莞的Kurt，李智勇。大家可能好奇，为什么东莞？因为我发现在东莞有非常多的合资厂，很多是DELL的全球客户，必须安插一个人。可是到哪里去找这个东莞的销售呢？靠人事部是别指望了，没办法，我去了广州天河电子市场，在那里观察了一些人，选择了一个卖电脑的人，我说你愿意加入DELL吗？他说那当然，我说你愿意常驻东莞吗？他说那不行，我还有个女朋友在广州。我说好机会总是有代价，你想想，有兴趣联系我。后来Kurt答应了，然后我们一起去了东莞，我们包了一辆出租，在东莞转了一大圈，从虎门转到另一边。然后我问他：你愿意住哪里？他选择了一个小区，我告他那你去租个房子，以后就住下来。然后，我带他去了当地的中国邮政，买了本黄页，我说：既然你没认识的客户，我也没有，咱们就从零开始，就按这个给每个企业打电话，告诉他们我是DELL公司，希望找他们的IT部门负责人。以后的一个多月，他的主要工作就是从打电话开始。令人意外的是，他后来获得了很多东莞客户，连美时家具都一网打尽。东莞确实有太多合资、独资厂，不要提什么杜邦、金霸王等著名企业，其中一家叫东莞新科磁电SAE（不过这是深圳David前期开发的客户），是日本TDK的合资公司，生产磁头，每月总是买几百台电脑。我就不理解了，为什么每月都要买几百台电脑？后来才知道，这是一个拿电脑当消费品的行业。东莞的潜力超出我们的想象，当然包括娱乐业，这里我们就不谈这个话题了。

DELL的销售都是分散在各城市，管理起来是需要点心思。销售人员基本都是最会编故事的人才，如何管理成了一个很重要的课题。我发明了我自己的方法。DELL的销售管理是比较残酷的： 每周五下午会有一封给全公司的邮件，里面列出所有业务人员（包括管理者）本周、本月、本季度完成目标的数字，业绩好的脸上有光，业绩不好的灰头土脸，两个季度业绩不到60%会被列入淘汰名单。这种发动群众监督业绩、实施群众压力的事情恐怕也就DELL干得出来。

我个人的三个方法是：

1. 每天每个销售5个客户，这也是公司要求的基本指标。忙完一天，每天晚上如果没应酬，反正回酒店也没事，我吃完饭会回到办公室处理堆积下来的邮件和其它事情，其中一个就是和外地销售通电话，问他们今天去了哪家客户，最近有什么问题有什么想法，我们要求每个销售一天要拜访至少5个客户，然后就登记下来，当他们说的客户是我认识的，我就会问具体是哪个人，联系电话是什么，验证一下，想炸糊，也要看概率。DELL的销售是不受欢迎来办公室的，我们希望你永远在客户那里（除了周会报数字）。但是很难做到每天5个客户，我听说的笑话是我们的两个销售实在没地方去，就各自去咖啡厅，然后在咖啡厅碰到聊得很high，被另外一个销售看到并揭发了。这里外里就是三个人都没怎么干活啊。

2. 瀑布式Review机制：你要是能完成业绩，我很高兴并感谢、重用你，我不会花时间和你review你的项目，只是强调要兑现承诺。而且你的日常花费报销我基本不看，全批准，加薪提拔等好事优先想到你，我不愿意过多打扰你让你不舒服，希望你工作生活愉快，好好干；如果不能做到这点，我需要知道你的Pipeline(销售预报)，并且我会一个一个过，想编也不是很容易。另一方面，我觉得销售是我的命脉和支撑，不能只是强求人家报个数字不满意骂一顿或者威胁一下，这样是不负责任的做法。更多的是要和他们多分享成功经验，共同集思广议看有没有更有效的措施，这点我也是颇有心得，觉得是个蛮重要的环节；如果销售人员没有Pipeline，我需要知道你的Daily Activity(日常活动)，俗话就是你天天在忙啥？如果你敢告我没有Activity，那你麻烦了，不用我得罪你，我会告诉人事部，两周内我不愿意再见到这个人。他们咋处理的，我就不知道了。

3. 个人信用指数Factor。销售是最有创意会编故事的一群人，要管理好，需要有些科学方法。有些人总是比较保守，总喜欢留一点空间，报的数字总是低于他们实际的业绩；有些人，总是吹，最后业绩总是低于预期。为此，我发明了一个销售信用指数：每个销售有一个月度及季度的个人信用评级指数，秘书以每个人的月初、季初报的销售预报为基准，然后月度季度后来对他们的准确率，得出每个人的月度、季度信用指数，以后他们的预报要乘以这个指数是我可能能得到的销售额，指数不断累计和更新，各位的信用就在这里，越长时间越真实。

在DELL，大家确实很忙，干啥事情都非常快，比如招人，就非常现实，慢慢形成了DELL中国的残酷文化：割韭菜式的快速成长。我不断请人事部约一些人面试，有空就面试人，上来就是几个非常简单现实的问题，因为我的招人理念可能和别人不同：

1. 名校不名校不重要，咱是卖电脑的，又不是咨询公司。这可能还因为我自己就不是名校毕业，而且我曾经体验了在一家只喜欢招清华人的外企，能人多了互相不份儿。

2. 外语好不好不重要，你未必用得到，除非你当官或者负责Global Account。

3. 我喜欢五湖四海不同背景的人在一起工作，好玩、互补，互相学习，避免可比性，别搞一堆背景类似的人天天PK。

4. 我面试的问题一般都比较简单直接：

你卖过啥？

你认识哪个单位负责IT采购的人？

什么时候可以上班？

你们想想，想在DELL混，业绩是唯一标准，想要业绩，只有两个办法：要么老客户不断重复产出，要么新客户开发的快。如果做不到，那你就会是我说的被淘汰的人，而每个新人又会带来他的客户而进一步增长，这就是DELL的残酷文化：割韭菜般的快速成长，榨取每个人的资源，哪里有心思培养和长期规划员工的职业生涯。短期来说，这是非常有效的；长期来说，这是个问题。

幸好，华南区业绩一直不错，我还算欣慰。我觉得主要还是要感谢兄弟们各个自强，一心做生意，团结一致，高效到位执行事情成了一种文化。第二季度我得到了Top Sales Manager奖项，就是当季全国完成比例最高，得到MichaelDell奖，其实就是一个Michael Dell的邮件给全球，然后附带3千美金奖金，估计这邮件是他秘书发的。