倍轻松按摩器品牌胜在正确聚焦营销

聚焦按摩器

按摩器难道不是做身体按摩的吗？这个还用聚焦？

事实是，倍轻松这个品牌一开始并不认为自己做的是按摩器，而是新颖好玩的电子玩具。在这个自我认知下，倍轻松研发了很多新奇特的产品，2016年在售的就有165款，申请了专利几百项。

外部思维是我们一直强调的品牌方法论。品牌是什么这件事，不是由企业自己定义的，而是外部顾客定义的。

很多品牌意识不到这一点，往往是因为被自己的情怀迷惑了。他们做一件事的出发点是满足自己的创新欲望甚至自大情节，而不是为外部顾客解决一个具体的问题。

就以倍轻松这个品牌来说，他们对自己的认识或许是 “一群改变世界的技术狂人” ，要让他们把自己定义为 “按摩器品牌” ，会非常打击自尊。

我们在服务吉利汽车的时候，发现没有人认为 “吉利” 这个品牌很土，不够高端，更没有人认为吉利汽车需要直面这个问题。他们认为只要车卖得多起来，品牌就会自然高大上起来。

这是典型的内部思维。困扰吉利汽车发展的就是 “吉利” 这个品牌本身。

对倍轻松来说，从“新颖奇特的电子玩具” 到 “按摩器” 是一次从内到外的重新定义。从顾客角度看，他们如果需要买新奇特的电子玩具，首先想到的不会是具有按摩用途的倍轻松，而是任天堂、游戏手机甚至小熊电器。

聚焦按摩器中的按摩椅

倍轻松也曾意识到这个问题，不能以电子玩具的品类定义自己，于是他们想到了 “局部按摩器” 这个品类词，因为他们生产眼部、头部、颈部、腰部、腿部按摩器，能够涵盖所有产品的品类词只有 “局部按摩器”。

解决这个问题的根本，还是回到顾客视角。在被问到 “什么产品最能代表按摩器” 的时候，绝大多数顾客的回答是 “按摩椅”。那么答案就应该回到按摩椅品类上来。

这里存在一个常见的问题是：倍轻松本来可以做覆盖所有部位的局部按摩器，聚焦按摩椅品类会不会限制企业发展？

明明可以做得更多，却偏偏要做得更少。这是聚焦思维反人性的地方，因为不断扩张符合内部思维惯性，根据外部竞争环境聚焦局部市场需要克制本能。

但是换一个角度看就可以理解了：倍轻松原来的 “局部按摩器” 市场很小，他们自己认为能做到3亿就不错了，但是按摩椅市场接近百亿。

在 “聚焦按摩椅” 这个策略背后，是对品类赛道的重新选择。从原来的 “小型按摩器” 切换到 “按摩椅”。

就像妙可蓝多从 “奶酪食品” 切换到 “儿童健康零食”，再切换到 “儿童主食”。每一次的重新定位都是选择了一个更大的市场。还有凉茶从 “药饮” 到 “饮料” 的切换，都是作用巨大但又看起来不明显的重新定位。

这里的关键是没有从企业现有的业务出发，而是从顾客角度出发，这个思路很重要，后面会不断提到这一点：根据顾客角度重新定义自己的产品。

聚焦便携式按摩椅

倍轻松实际上做的是便携式按摩椅，因为按摩椅是按摩器品类里最大的机会，所以倍轻松首先聚焦肩颈腰按摩的需要，舍弃了其他产品。

但是倍轻松没有直接做传统按摩椅，因为这也不是品牌的优势所在。便携式按摩器才是倍轻松的优势战场。

这样一步步聚焦下来，从电子玩具到按摩器、再到按摩椅、再到便携式按摩椅，倍轻松终于真正找到了自己的定位。最终确定了广告语：“旅途疲劳，就选倍轻松便携按摩器”。

倍轻松实际上做的是便携式按摩椅，但是讲的是便携式按摩器。因为前者的说法很难获得信任，按摩椅是个头大难移动的品类，便携式按摩椅不符合顾客认知。但是便携式按摩器可以。

就像我们把认为智能手机是每个人都需要的，但是并不认为个人数字助理这种东西是必备的，虽然事实上都是同一种东西。还有北方人认为凉茶是隔夜茶，喝了对身体不好，但是可以喝能够预防上火的可乐。

 

聚焦有按摩椅的商务人群

按照一般的常识，已经有按摩椅的商务人群，还会再卖新的按摩产品吗？难道不是那些从来没有尝试过便携式按摩器的人更有可能吗？

然而事实是家里有按摩椅的人，更容易买便携式按摩器。

以倍轻松之前的 “好玩的电子玩具” 的思路，便携式按摩器最应该卖给办公室的打工人，他们有这个需求，也乐于尝试新的东西。

尤其是很多做产品的人，自己就是经常加班的上班族，所以就会很自然地把同类人群当作早期客户。

但是从外部顾客看——最能代表按摩器的品类是按摩椅、按摩椅的市场份额最大——那么就聚焦最大的市场机会。

 

聚焦机场渠道和高价产品

既然商务人士经常出没机场和高铁，那就应该聚焦这类渠道。

先说一下这个门头还能提升传播效率的地方，首先应该用简体字，其次英文名字可以删掉，第三要把 “便携按摩器” 的字号放大，和品牌名一样大。然后 “机场高铁超100家专卖店” 要放大，至少是品牌名一半的大小。

最后，要做一个放大版的便携式按摩器，放在面向顾客的最明显的位置，再次提醒顾客这是一个便携式按摩器专卖店。要像中间那个黑白色柜台那么大，然后撤掉柜台，放上放大版的产品。

这里的关键是没有从企业的视角出发，而是从顾客角度出发。

倍轻松做的另一个重要动作是开发高价格产品。之前的倍轻松，几十块到上千块的产品都有，重新定位后聚焦1500-3500元的产品，最终推出了全球首款环绕颈部270度的颈部按摩器，定价为1980元。

为什么几十块的产品卖得不好，上千块的产品却备受欢迎？这里的关键是没有从企业现有的业务出发，而是从顾客角度出发。

经常出差的商务人群需要质量更好、体验更好的产品。

 

聚焦直播渠道、中端价位和女性用户

疫情开始后，消费转到线上。倍轻松及时重新定位，聚焦面向年轻女性用户的眼部按摩器，定价799元。

这里的关键是没有从企业现有的业务出发， 而是从顾客角度出发。这段话重复了很多遍，因为它确实很重要。

很多品牌不敢聚焦，本质上是对自己承担的社会责任并不清晰。尽可能地延伸战线，多开发产品，多布局渠道，本质上是有侥幸心理：说不定哪个产品在哪个渠道就能畅销了。

但是战略布局，必须指出关键位置在哪里。回避这个问题，试图用人海战术获胜，是在用战术的勤奋代替战略的懒惰。

在倍轻松便携按摩器这个案例中，我们看到品牌如何一步步缩小战线，直至聚焦于自己的核心优势市场：

聚焦按摩器，而不是新奇特的电子玩具；聚焦按摩椅，而不是其他按摩器；聚焦便携式按摩椅，而不是按摩椅；聚焦有按摩椅的商务人群，而不是一般大众；聚焦商务人群出没的机场渠道，而不是其他渠道。

其核心准则就是，没有从企业现有的业务出发，而是从顾客角度出发重新定义“我是谁”。