详细解答什么是敏捷营销

很难恰当地对敏捷营销下定义。最难的部分在于它由两个很容易被误解的词组合而成：“敏捷”与“营销”。

对于那些没有花大量时间探索其细微差别的人而言，“敏捷”仅仅意味着快速或超高效。营销人员如果只在网上刷了几个小时就认为自己已经掌握了敏捷所有的相关内容，通常就会落入这个陷阱。

如果听到有人说：“为什么你不能放下手头的事情，着手实施这个绝妙创意呢？我还以为你已经应用敏捷方法了”，那他们就连这个定义的第一部分都搞错了。

然后到了“营销”，这个词会让经验丰富的敏捷人士犯错误，正如“敏捷”会让营销人员感到困惑。

软件领域的许多教练培训师都低估了现代营销的复杂性，以为常用的方法能够奏效。

但市场营销像一头异兽……或者独角兽。不管怎样，反正他不仅仅是使用软件这么简单。

最近，一位在美国国际商业机器公司内部领导营销转型的敏捷教练与我分享了同样的观点，他表示营销工作与他之前为转型而做的开发工作“截然不同”，他说营销复杂难懂，有其独特的方法。

双方都存在很多误解，所以让我们来澄清一下，并对敏捷营销下一个恰当可靠的定义。

敏捷营销并非——

下定义通常最简单的是先澄清它“不是”什么，那我们看看能排除哪些内容。

敏捷营销并非软件开发

我们现在谈到了列表中的第一项：敏捷营销并不是敏捷软件开发的副本。虽然两者遵循的价值观和原则相似，但哪怕只是粗略地看一下两者的宣言，也会发现其中的区别。

没有必要详尽地列出两者宣言之间的每一个区别。

重要的是要意识到，要培养敏捷营销团队，你不能照搬培养开发团队的方法。我和一些营销人员谈过，就算参加过这些课程，他们也仍然很困惑。

是的，两者都是知识性工作，且都能从敏捷实践中获益。但是，敏捷训练伙伴们，请不要和营销人员谈论功能和发布。如果想让我们理解，就说我们的语言！

敏捷营销并不仅限Scrum

同样，（做好）敏捷营销需要的不仅仅是完全遵循Scrum指南（the Scrum Guide）。例如，细想2017版Scrum指南中描述的Scrum的使用：

“Scrum最初是为了管理和开发产品而开发的。自20世纪90年代初，Scrum在全世界被广泛使用，主要用于： 

1、研究并确定可行的市场、技术和产品能力；

2、开发及改进产品；

3、按日多次发布产品与改进功能；

4、为产品的使用开发和维护（在线、安全、按需服务的）云端和其他操作环境；并且,

5、维护和更新产品。            

Scrum已经广泛应用于软件、硬件、嵌入式软件、互动功能网络、自动驾驶汽车等的开发，以及学校、政府、营销、组织运营等的管理中，在个人和社会层面上都几乎涵盖人们日常生活的所有东西。”

并不是说Scrum对营销不起作用；只要得到正确的运用（并进行适当的调整），Scrum是大有用处的。

但是大多数营销团队需要有更多的选择。

例如，我们《敏捷营销情况报告》（State of Agile marketing Report）对许多敏捷营销团队的调查显示，混合型敏捷营销框架是最常见的：

而在软件领域，这个比例则完全不同，如下图软件开发服务供应商VersionOne的敏捷情况年度报告所示：

因此，敏捷营销要求充分理解众多的框架和传统并聪明地进行实践，而非仅限于Scrum。

敏捷营销不代表毫无计划

是的，我们组建敏捷营销团队需要进行规划。事实上，我们往往还比传统团队有更多的计划，只是这些计划规模更小、更灵活。

请注意上图中，一系列小型迭代计划是如何让敏捷营销团队做出调整并实现活动目标的。

这才是我们需要的计划，而不是那种长达5年的营销计划。*想想都发抖*

通常繁重的前期计划会假设我们对项目或活动的落实情况了如指掌，而实际上我们几乎从未做到这一点。

而这正是敏捷的力量所在：它假设在开始工作之前我们不可能了解所有事情，所以我们构建的系统应该更易于吸收变化。

把它想象成开车前往一个新的目的地。你需要知道你要去哪里、旅程的最终目标是什么，但你也需要灵活适应沿途的真实路况。

路上可能有车祸，或者道路封闭，又甚至只是你的车道上前车行驶太缓慢。这需要你的计划足够灵活，以便应对各种新信息。

敏捷计划的运作方式与此如出一辙。

敏捷营销并非只为快捷

到下文讨论客户和质量的部分，我们会进一步阐述这个问题，所以这里只简单重申一下：我们采用敏捷并非只图快捷。

快捷总归是有益的；那些需要12个月才能推出的活动就不再具有竞争力了。但是速度只是敏捷的副产品，而非最终目标。

通过淘汰体系中无用的部分、对团队成员个人进行授权、专注于高价值的工作，并限制每个进程的工作数量，我们的确发展得更快，但真正的胜利在于我们对客户和业务需求的响应变得更加积极主动。

敏捷营销并非不断改变想法

噢，这没完没了的关键转折。我第一个敏捷营销团队就毁在这个上面。

具备应变能力的确很有益，但若这种变化毫无规律可言，且/或每天都在发生，就会带给团队严重的压力。

他们不愿意保证截止日期或承诺完成大型项目，因为他们无法确保能够得到完成任务所需的空间。

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