01房企战略精简并非首次

据不完全统计，自7月以来已有8家品牌房企进行进行不低于10次组织架构调整。其中，旭辉、绿城、龙湖等房企并非首次进行组织架构调整。从调整内容来看，本质是收缩、精简战略框架。

以旭辉为例，自2017年提出“区域集团化”战略起，经历了组织架构从扩张到收缩的转变，2019确立“大平台+小集团+项目集群”模式，管理权限下放至区域公司；2020年进行组织架构再调整，12月初，旭辉再次整合区域公司，控制合理的管理半径，以更好地输出“区域深耕”战略。

此外，绿城中国也曾于2019年实施架构精简，将16家子公司整合缩减为11家，如今进行二次区域整合升级。

房企组织架构调整的同时，均涉及人员配置精简及战略的聚焦。比如，弘阳地产在缩减合并区域的同时，涉及七大区域负责人和人员调整变动，中层员工则根据区域新的组织架构转岗、更换城市或个人意愿进行小比例调整，管理团队更为精简。此外，新城控股也于12月初将住宅开发事业部和商业开发事业部进行大区合并，整合为十个大区，同时伴随人员调整，事业部总部开启缩编、转岗和分流。

表：近期部分房企组织架构精简情况

资料来源：公开资料、CRIC整理

02应对市场之变，缓解流动性压力

实际上，本轮战略精简的大背景不容忽视。

2021年下半年以来，受政策调控及市场降温影响，房企流动性承压。

首先，销售端持续转冷，百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行；预售监管资金政策从严，房企回款速度放缓加剧资金链紧张；同时“三条红线”监管持续，降杠杆压力长期存在。

此外，房企迎来债务集中到期高峰。根据克而瑞监测的98家样本房企数据，2021年与2022年债务到期规模分别为约13.8万亿元和12.6万亿元，为近十年来的小高峰；其中，2022年1月到期债务规模约1793亿元，为近期月度小高峰。同时，房企债务展期、违约等事件频出，现金流动性压力可见一斑。

在此背景下，房企组织框架的收缩精简，可以控制成本，将有限的资金更精准投放，是主动应对市场环境变化，缓解流动性压力，“勒紧腰带”抵御“寒冬”的战略选择。

例如近期陷入理财产品兑付困难、4亿美元票据展期失败等流动性危机中的佳兆业，出于“节流”、“回血”的需要，选择收缩距离大本营较远、区域整体表现一般的两大区域。

图：2021-2012年样本房企月度债务到期规模（人民币，亿元）

数据来源：企业公告、CRIC监测

03降本增效，助力投拓战略

在“三条红线”、土地“两集中”影响下，房企金融红利和土地红利逐步退去，行业进入管理红利时代。

管理红利时代下，精简组织架构，适当缩短管理链条，合并部分区域、城市公司，剥离非必要业务，得以减少中间环节，提升管理效率，已成为“向管理要效益”的重要手段；同时，精简架构有利于权力下放，增加区域部门的自主权与灵活度，而且整合相似职权部门有助于减少内耗。

此外，随着政策窗口期来临，房企通过战略“瘦身”，得以趁机调整布局，推进区域深耕战略，蓄势待发迎接下一轮投拓。例如旭辉集团，一直以来坚持区域深耕战略，多次调整优化组织架构，控制管理半径，以提高效能、更好地配合区域深耕落地。2021年上半年，旭辉显著增加了长三角及环渤海的投资力度，新增土地建筑面积占比分别较2020年全提升16和15个百分点。

图：旭辉集团2020年及1H2021新增土储建面区域占比

注：内圈为2020年，外圈为1H2021

数据来源：企业公告、CRIC

值得注意的是，房企组织架构调整的另一重要抓手是平台化发展，通过平台赋能，在精简、轻量化集团总部的同时，打通各事业部管理路径，更高效地协调管理；同时从集团层面战略性统筹各多元赛道战略，实现资源配置优化。比如龙湖成立了龙湖集团赋能平台，定位于专家能力支持协同而非管控，实现组织扁平化、敏捷化。

近期房企较为集中性地组织架构调整、战略精简，其核心在于“降本增效”，在缓解流动性压力的同时，向管理要效益；同时在可以预见的“政策底”窗口期，提前布局，无论是投拓方面的区域聚焦，还是多元赛道方面的战略性赋能，为后续发展蓄能。

需要注意的是，房企组织架构调整的同时，面临一系列的附带问题，比如管理层的调整与变动，或面临其管理团队人员的连带变动、人才流失；部分成员对公司组织架构调整目标不清晰，从而配合度不高；调整后面临内部人员的统筹协调、外部各部门之间的衔接等几大问题，能否妥善协调处理，对后续发展非常重要。

对于可能出现的问题，房企需自上而下信息同步，达到目标一致性，在此基础上建立一套配合机制，包括明确制度、流程、激励机制等，并在实施过程中不断调整，以顺畅化组织架构调整过渡期。