曾风靡一时的好时巧克力，如今却踪迹难寻。

曾风靡一时的好时巧克力，如今却踪迹难寻。

近期，不仅在天猫经营店无法搜索到好时产品，京东旗舰店多种产品显示无货且客服不存在，还被爆撤柜关店，疑撤出中国市场。尽管好时公司对此加以否认，但这些消息也已将好时公司目前在中国的现状暴露无疑。

进入中国27年，曾创下巧克力奇迹，好时究竟怎么了？

01 好时抓住好时机

1995年，好时进入中国市场。

彼时，费列罗凭借榛果威化巧克力占据高端市场，同等价位的玛氏和吉百利正通过在中国建立工厂，争夺这群极具潜力的国内消费者而“大打出手”，无人注意到潜入中国的美国好时。

玛氏和吉百利在中国建厂时，好时高层正前往箭牌糖果中国工厂和本土金帝巧克力的生产厂进行参观，并审视了好时是否需要建立中国工厂的必要性。

在调查过程中，他注意到吉百利中国工厂运转部分不到实际生产能力的一般，导致固定成本相对过高。

这是由于当时中国供应链相对落后，带空调的分销商店缺乏，以及巧克力对温度把控的高要求，导致国内巧克力市场存在明显的季节性销售问题。这意味着，如果没有有效的销售渠道和策略，盲目建厂只会导致公司面临销售季后产能过剩和工厂停工的亏损状态。

与此同时，好时高层发现，从好时北美工厂出口巧克力成品的低成本，与中国巧克力的高零售价存在鲜明反差。

当时，把巧克力从美国运到中国，仅需要3%的海运成本和12%的关税，只比在美销售多15%的成本。此外，由于玛氏和吉百利已在中国建立工厂，为收回工厂的投资，导致中国巧克力价格较高。

一番权衡之下，好时避开玛氏建厂策略，选择了费列罗的分销模式。随后，好时在上海设立代表办事处，同时雇用了一个承包进口、销售、分销和收款服务的第三方物流公司，正式踏入中国市场。

由于费列罗、玛氏和吉百利在中国已培养巧克力消费喜好，好时切入市场时直接选择了当时大受欢迎的巧克力排块作为排头兵。同时，为了不降低品牌调性，好时将产品定位为和德芙一样的价格。

消费者的反馈是变化的，更何况在当时极具变化的中国市场。

在推出“小身材，大味道”的Kisses后，好时发现4~5克的Kisses相较于市面上40g甚至更多的巧克力块更受欢迎。

这是因为中国人每次吃巧克力仅10~20克，而大包装与中国消费者食用习惯背道而驰，只得保存以下次使用。其次，大块巧克力不好切分，不符合中国人乐于分享的消费行为，因此像大白兔、金丝猴这样一颗一包装的糖果反而更受欢迎。

符合国内消费习惯的一口量Kisses出现后，迅速为好时在玛氏德芙和吉百利之外抢到了大批消费者。

此后，好时逐步将分销地扩展到30个城市，成为一个名副其实的全国品牌。经过连续9个销售季，好时不仅抢占上海巧克力市场份额第二名，还在消费者认可的巧克力品牌中赢得前三名。

02 难回巅峰，收购金丝猴

2001年，好时中国区和好时国际公司总部相继发生管理层变动，不仅一直以来负责好时中国区的主要推动者离开，好时国际公司总部负责人也被免职，取而代之的则是外派员工负责中国区业务，而好时国际公司则接受相继四个经理的监管。

受此影响，好时公司的策略、纪律和控制力发生变化，而中国区的经营也逐渐偏离正轨，后于2004年退出中国市场。

尽管在3年后，好时卷土重来，但缺失中国市场三年，好时早已不再具备当初的优势。

2007年5月，好时公司出资3900百万美元与韩国乐天糖果有限公司合资成立上海乐天食品公司，主要生产好时巧克力。但是，这并不是好时打入中国市场的最佳时期。

此时，世界各地的巧克力品牌进入中国市场跑马圈地，国内巧克力产品种类显著扩大。按AC尼尔森2006年8月数据显示，2006年上半年中国巧克力市场比 2005 年同期增长 20%。有了更多选择后，好时更难让消费者选择它。

其次，早前好时偶然发现的一口量巧克力商机，在其缺失中国市场的这几年，已被玛氏德芙强势占据，且市场稳定，好时很难再在消费者中产生曾经带来的轰动影响。

此后，尽管好时没能冲破玛氏在中国市场的地位，但也还是在几年时间挤进国内巧克力品牌前三。

好时持续增加在华投资下，不仅在2012年实现全国巧克力市场总体份额增加四倍以上，还坐上国内巧克力市场份额第三把交椅。2014年，拥有德芙和M&M's等巧克力品牌的玛氏公司在中国占据高达39.4％的市场份额，位居第一，而费列罗和好时则依次占比12.3％和11.9％。此后，中国更是成为好时继美国后最大的消费市场。

只是，作为第二大市场，好时在中国却面临定位不清晰的问题。

其中，在巧克力高端领域，费列罗以“意大利大师匠心”为消费者熟知，歌帝梵则明确“巧克力中爱马仕”的定位；而在平价领域，玛氏的德芙等品牌占据终端市场，营销动态不断，早已打入三四线零售渠道。

唯独好时不上不下，夹在中间的尴尬位置。为了应对困境，好时做出了惊人的举动，收购本土品牌金丝猴。

2014年，好时公司收购金丝猴80%的股权，2016年又收购了剩余20%的股权。对于收购金丝猴的计划，好时表示看中了金丝猴在当地的经营技巧及国内销售平台，希望借助后者完善自身中低端销售产业链，实现资源整合。

值得注意的是，这并非好时公司首次以收购方式拓宽市场。

在此20多年前，好时曾在欧洲掀起了轰轰烈烈的收购案，成功收购德国古博·斯科拉登公司、意大利的斯伯拉瑞公司和荷兰的杰名公司，以寻求主营北美市场外，拓宽欧洲市场。但是，三家公司明显不如预期，最终皆以失败告终。

此时好时收购金丝猴，抱着同样扩张中国市场的期待和决心，但从后期发展来看，金丝猴明显辜负了好时的期待。

03 好时“不再”

在收购金丝猴后，好时的销售业绩并没有预期的好。好时中国区不仅在2015-2017年接连处于亏损，到了2017年第四季度，其在中国市场的销售额更是下滑厉害。

好时2017年第四季度及全年财报显示，2017年实现营收75.1亿美元，较去年同期微涨1.01%，而第四季度营收增长3.2%，净利润仅1.17亿美元，相当于去年同期的一半。

值得注意的是，尽管好时国际业务销售额增长11%，但除墨西哥、巴西和印度市场，中国成为好时国际业务中亏损最为严重的市场，仅2017年第四季度销售额就下降了30%。

收购金丝猴后没能促成发展，反倒拖垮了公司业务，2018年好时低调出售了金丝猴。

事实上，自收购金丝猴后，好时与金丝猴员工和经销商出现了多起不可调和的矛盾。其不仅对金丝猴员工制度进行改革，大规模裁员和工厂停工，还曾起诉金丝猴多名员工和经销商非法借贷做大估值，不仅撕破脸，还引发一系列风波。

例如在2017年5月，金丝猴公司130名办事处主任及1000余名经销商发出联名信，称好时公司拖欠2.7亿元的费用，费用包括被辞退员工的提成、奖金、股金及全国经销商遗留费用、未解决库存等。

而在好时收购金丝猴失败这个问题上，中国食品行业分析师朱丹蓬认为，好时在完全没有准备好的情况下收购了金丝猴，最终没有出现两个品牌共用渠道的局面，反而几乎解散和推翻了金丝猴原有的经销团队和渠道结构，双方在经营理念、运作模式上根本就没有契合点。

和金丝猴分道扬镳后，尽管好时在2018-2019年营收有所提升，但这主要得益于好时多元化运营尝试，在2020年疫情影响下，好时再次面临业绩问题，不仅中国市场销售额下滑46%，随后更是多次被传撤柜关店风波。

对于好时在中国市场销售业务的下滑，有业内人士指出，除疫情影响外，更重要的在于其不高不下的尴尬市场定位。

在巧克力市场，歌帝梵和费列罗在高端领域根深蒂固，而玛氏的德芙等一众品牌又在平价巧克力市场占有一席之地，好时没能向消费者展现出自身清晰的定位。

市场数据显示，2020年中国巧克力市场，好时市场占有率仅为3.2%，远低于玛氏的32.8%、费列罗的22.3%。

走到今天，即使好时退出似乎也并不意外。只是作为一代人回忆的“糖果帝国”，不免有些惋惜。