金融保险危机公关案例_解读中国人寿事件上热搜

2月24日一早，中国人寿登上微博热搜：#员工实名举报中国人寿大量造假#，对此，胜泰舆情梳理了一些事件素材。结合上周银保监刚刚下发的《声誉风险管理办法》，一起跟业内人士做个分享，希望能对保险公司在声誉风险管理建设上有所帮助和启发。

2月18日，银保监会发布消息：为提高行业声誉风险管理水平，指导银行保险机构有效防范化解声誉风险，维护金融稳定和市场信息，银保监会近日下发《银行保险机构声誉风险管理办法（试行）》（以下简称《办法》）。

消息一出，胜泰舆情研究所的研究员们就开始做深入的分析和研究。今天网上看到国寿事件，有必要梳理一下跟大家一起学习。

《办法》较之前的《指引》从制度级别、适用范围、定义、组织架构、管理流程等多方面做调整，更多的是制度更明确，要求更细化。下面是与国寿事件相关的内容，做一下分析和梳理。

事件中与办法要求相关条款举例：

一）第三条 银行保险季候声誉风险管理应遵循以下基本原则：前瞻性原则、匹配性原则、全覆盖原则、有效性原则。

在四项基本原则中，其中全覆盖原则很详细的描述了，要将声誉风险管理纳入全面风险管理体系，并覆盖：业务条线、分支机构和子公司、各部门、各岗位、各人员、决策执行和监督管理全部管理环节。同时充分考量其他内外部风险相关性和传染性。

在国寿事件中，涉事单位是中国人寿保险嫩江支公司，涉事人员为该支公司员工及领导。

在事件微博的评论中，胜泰舆情分析师发现，有网友评论中提及行业中其他保险机构也存在相似现象，更有网友延伸至券商、银行、移动运营商等机构存在硬性业绩问题。

在前瞻性原则中，办法要求应坚持预防为主的声誉风险管理理念，较强研究、防控源头，定期对声誉风险管理情况进行审视，提升声誉风险管理预见性。

在网络材料中发现，早在2020年12月24日，该员工就曾在知乎上发布长文举报内容。在原文内容中，更是看到举报当事人早在2020年7月就曾在网络发布过相关举报文章。

 

以上是在知乎上搜索相关关键词找到的搜索结果截图

 

以上是知乎文章的截图

二）第十六条，银行保险机构应定期开展声誉风险隐患排查，覆盖内部管理、产品设计、业务流程、外部关系等方面，从源头减少声誉风险出发因素，持续完善声誉风险应对预案和相关内部制度。

涉事单位如定期开展风险隐患排查，或具备高度声誉风险敏感性，则早在2020年12月份就能发现风险端倪。

因此按照监管要求建设一套完善的声誉风险管理体系，对一个企业尤为重要，中国人寿如果能够在分支机构出现风险端倪的时候，积极的从内部推动解决，就不会出现网络舆情事件。从另一个侧面，舆情事件也能够帮助保险企业完善和健全内部管理机制和流程。

如：该事件内容中反映该员工有在内部进行举报投诉，没能得到满意处理结果才导致举报员工在网络公开举报信息，因此在管理中需重视内部员工反应的问题并及时跟进处理，就能从苗头解决问题。

再比如：如果集团公司能够早期通过自动监测设备发现地方员工举报风险，并帮助分支机构推进解决，也能在风险早期化解。

很多时候我们也经常帮助企业梳理舆情事件类型，从事件类型的多少看企业内部管理中的问题，及时予以修正解决。因此声誉风险管理建设不单纯可以保护企业的声誉资产，也像一面镜子能看到企业自身存在的问题。积极面对解决，对企业自身的发展也非常重要。下面我们就谈谈声誉风险管理的建设。

保险企业声誉风险管理建设要点

第一要点：重视声誉风险管理建设

我们通过这个事件看到，虽然涉事公司是地方分支机构，但却能看到一个舆情事件能够反应出一个企业在制度建设和执行中的众多纰漏，如果保险企业能够按照监管规定，制定一套行之有效的声誉风险管理体系，不仅企业的声誉资产能够得以积累，企业管理完善也会受益。

第二要点：化繁为简，行之有效

企业中很多制度形同虚设，原因很多。记得以前我刚刚从事管理工作的时候，写了一个长达十几页的员工运营手册，还喜滋滋的拿着去找上级领导批复。我们领导看后，回去改成一页纸。当时觉得很是委屈和为难，但当我把一页的运营流程图交到领导面前时，不但领导脸上露出满意的微笑，在我真正执行中也受益良多。

自那后的三年运营管理工作中，那一页纸我更新了12次。因此制度要想行之有效，必须简单明了，让所有执行的人了解明白。

第三要点：建设之初，领导亲巡

一个好的制度制度的执行，就是要有可行可量化的检查机制。人的习惯21天即可养成，因此如果在执行之处，领导能够亲自巡查或参与建设，不成都难。

以上说的其实都是一个意思，这个管理体系的建设最重要还是董监高要重视，才能真正有效落地。

那么我们在简单说说怎么建设。

保险声誉风险管理体系架构

从胜泰舆情研究团队十余年的舆情监测及服务经验看，声誉管理不单纯是品牌或者办公室一个部门的事情，而是贯穿公司整体运营体系的各处，因此除了制度本身的建设，全员风险示意提高以及各部门之间的协调也异常重要。

从我们的经验看，管理体系架构可根据公司规模、业务结构等企业自身的实际情况具体定制：

大型集团企业企业大，信息多，机构庞杂，因此在系统建设中也要充分考虑这一特点。一般架构如下：

整个体系中需要几个基础的部分：

（1）自动化的监测设备，能够全面快速接收舆论声音，大型集团要设置子母平台，便于集团化管理。

（2）专业的研判及分析人员，对于风险事件做定性研判。

（3）风险级别的划分，用于各层级信息的信息流转及处置决策。

（4）信息流转线路，按照不同级别分由不同责任级别的责任人知晓及给出处置建议。

（5）行动指挥中心用于事件发生时各方资源的协调和联系。

（6）专项事件行动小组在专项事件发生时成立项目组，用于效率解决问题。

（7）其他的就是日常的一些建设机制，比如内部投诉通道，联动机制等。

 

当然以上只是一个基本的参考样板，具体的建设内容还需跟进机构自身情况具体设置。

中小型的企业机构也应参考大公司的架构跟进自身情况有选择的设置部门及架构，如不能设置专职的部门或者岗位，也应有相应的兼职人员负责，确保机制健全。

另外，在声誉风险管理应急事件中有几个重要提醒：

声誉风险管理部门在处理应急突发事件时应有特权

企业在制定和执行重大战略时，应提前通知声誉风险部门做好应急防范

应做好充足的应对突发事件的人力和财力的预算

应急处置过程中应缩短决策流程和时间，以便为有效应对争取有利先机