产品经理抽象能力(如何提高产品经理的智慧等级？)

有着“北俞军，南张小龙”美誉的俞军是中国互联网产品江湖毫无疑问的泰山北斗，他曾是PC时代的绝对霸主百度的产品之魂，又在移动出行霸主滴滴三年磨剑刻意打磨可普适的产品方法论，所以前一段时间出版的《俞军产品方法论》绝对是每个产品人值得深度研究的产品秘籍了。

如何提高产品经理的智慧等级？

产品经理的智慧等级，是构成产品经理价值的重要因素。所以掌握智慧等级是什么、如何刻意练习，提高智慧等级至关重要。

有着“北俞军，南张小龙”美誉的俞军是中国互联网产品江湖毫无疑问的泰山北斗，他曾是PC时代的绝对霸主百度的产品之魂，又在移动出行霸主滴滴三年磨剑刻意打磨可普适的产品方法论，所以前一段时间出版的《俞军产品方法论》绝对是每个产品人值得深度研究的产品秘籍了。

在书中俞军提到了一个公式：

产品经理对企业的价值 = 经验等级 × 平台匹配度 × 智慧等级

由于他同时在书中有说“产品经理的用户首先是企业，产品经理与企业交换价值”，所以可以理解产品经理对企业的价值实际上就决定了其的绝大多数价值：

产品经理价值 ≈ 产品经理对企业的价值 = 经验等级 × 平台匹配度 × 智慧等级

经验等级好理解，指的更多就是产品经理的一些硬技能：经验等级=专业能力+业务能力+管理能力，平台匹配度讲的是适合产品经理发展的环境，那什么是智慧等级呢？为什么它会被单列为产品经理价值乘数效应里的一个因子，有如此重要的地位呢？

结合书中的其它说法，我认为智慧等级也可以叫做认知进化能力，它主要包括深度思考、同理心、批判思维三部分内容。

说到思考，人类都是将现实社会的人事物通过抽象后，在大脑里归纳、演绎去分析思考.

要想对纷杂变幻的现实世界的信息进行深度思考，结构化思维是一个必不可少利器,只有将所有的信息穷尽且以有规律的结构展示出来，我们才有深度思考的可能。

就好比要想快速的从某地到某地，地图是一个少不了的工具，只有有了地图知道了一切路径规划的可能，才有可能通过自己的“算法”规划最佳路径。

当然有地图不能确保你一定能最快的到达目的地，但是少了地图一定很难做到，结构化思维就是我们“绘制地图”的能力。

关于结构化思维当然首推咨询界扛把子麦肯锡的金字塔原理了，关于这方面的技巧在此我不赘述。

另外现实中也有许多已经很多成熟的模型框架，可以帮助我们很好的开展产品或商业分析，比如用户体验要素的五层模型、用户增长海盗模型（AAARR）、商业模式画布、营销4P理论、定位理论、GE矩阵、SWOT分析、安索夫矩阵、波特竞争五力模型等。

当然有了“地图”有了“由上至下”的宏观分析能力后，还少不了“由下至上”的走访掌握“微观”能力。

因为有很多微观鲜活的事实是无法体现在宏观的框架上的，而很多时候宏观框架的能力大家都差不多，往往决定胜败的就在于对细节的把握上，就像对战双方大家用的都是同一幅地图，但是对战局的理解却有高低之分。

关于深度思考的磨练，对于产品经理而言UML（统一建模语言）也是一个很好的利器，它是软件设计的一个经典建模语言，立足于对事物的实体、性质、关系、结构、状态和动态变化过程的全程描述和反映。

对于传统软件工程来说我认为它是必学的一套“武功”，从需求到系统开发既有方法论也有实践指导，对于互联网产品经理而言用这套方法来做需求分析、产品设计略显有些“重”，但是它的“重”恰恰对于抽象建模能力有很大的帮助。

关于深度思考另外一个利器就是闭环思维。

中国人讲究知行合一，所有脑子里边的预判、想法都只能是“知”，实践是检验真理的唯一标准，只有在反复通过“想”-“做”-“验证总结”闭环才能去沉淀自己真正洞察世事的能力。

当然反例是很多顶级咨询公司出身的人在互联网公司里有大成就的不多，是因为他们虽然掌握了深度思考的能力，却缺乏真正在互联网“江湖”里摸爬滚打不断闭环实践沉淀下的能力，就如虽然有精准的地图，但却不知北京的限号规定，路径规划的好却不想一出行就被交警叔叔截获，满盘计划再也没了可执行的可能性了。

关于深度思考部分，我的理解就是通过不断的“从上至下”、“从下至上”，多层次多角度的分析，再加上闭环的复盘总结，如此这般的去刻意训练出来。

同理心是心理学里的概念，只要是说到产品方法论大家都会提及，但是我总认为用这个概念有些不够“亲民”。

我认为有另外两个大佬的说法可以更加通俗的帮助我们理解“同理心”：

“马化腾的一秒变白痴”：

马化腾认为，一个好的产品，技术和功能都不是最重要的，最重要的是从用户角度出发;真正好的产品经理，能够让自己瞬间变成一个白痴级的用户，变成一个挑剔的白痴用户。

张一鸣提到的“ego要小”：

ego（自我）的反义词是格局，务实和浪漫本质上就是要做到ego小，并且格局大，这样也才能有同理心，有想象力。

我认为这两个说法其实都指向的都是空杯心态，在我的经验里同理心一致强调倾听很重要，这个道理大家都懂，所以我们从来不缺故作倾听姿态的耐心和能力，而在于真的把别人的话听到心里去。

无法听到心里去的最大阻碍就在于我们心中装着成见，而没有给别人的话装进你心里留出空间。

就像人的认知的四个境界：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道。

前三个境界里关注的都是“自己知道”，而只有真正清空自己内心的“知道”到“不知道”也即空杯心态时，我们才有可能洞悉别人内心的真实想法。

关于同理心，我的另外一个心得即是多听用户反馈、多去现场调研，也即是精益思想里提倡的现地现物。

就像多年前刚毕业时我还在软件公司做售前咨询顾问，大量的客户拜访让自己了解到大量的客户反馈，站在用户和市场的角度对于当时公司的核心产品有了更加深刻的理解、

当时的产品是直接由开发部门负责，他们一直沉浸在对于先进技术的追求应用中，全然不知和不愿承认市场对于产品的种种吐槽，也正是这样为我后来组建公司的产品部门埋下了伏笔、

关于这种对于用户需求的洞察能力，曾经我还一度错误的认为这是天赋，后来才逐渐认识到，了解用户最简单也最困难的技巧就是大量的跟用户去沟通去交流。

所以马化腾也曾重点强调“在研究用户需求上没有什么捷径可以走…产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。

这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。”

关于“深度思考”和“同理心”还有另外一个生动的故事：

电影《大空头》里07年的美国，全国上下都陷在房地产虚假繁荣的泡沫里，“深度思考”、“同理心”的两派代表分别获得了对市场的洞察的两种代表在07年里做空美国房地产市场赚的盆满钵满的。

“深度思考”派通过大量真实数据分析判断，洞察到信用评分机构大量作假，这就总结出了房贷的还款出现大面积的漏洞。

“同理心”派代表则是对一些房产进行了实地调研，后来发现房贷底层乱象丛生：有人以自己的狗的名字登记按揭了房子租出去，断供90天了，却还在收租；有人丢下一座豪宅，泳池里还养着条鳄鱼，因为收到一张几千块钱的逾期通知，就跑了…

最终两类代表都通过做空赚了几十亿美金。

关于批判思维俞军给予了最大的赞美：“如果产品经理要只学一个东西来获得最大成长，那一定是批判性思维”

为什么在俞军眼中批判思维这么重要呢？

在看来看，在信息过载的当下，每个产品人能接收到的信息、方法论差别不会太大，所以很多情况下只要是勤奋和聪明程度差不多的人大家关于在“把事情做对”这方面差别不会太大，在这种背景下想脱颖而出更多靠的是去质疑要做事情的前因后果，在质疑的过程中厘清事情的本质，找到“对的事情”。

比如曾经在我的团队里，曾经有一个勤奋、逻辑都很好的小朋友，在他负责的工作中有一个需要消耗大量精力的产品配置工作，在日复一日的配置过程中他只是高效的完成同时私下的抱怨，却没有真正去思考过这些大量配置的工作是否有简化的可能。

事实上当把这件事列为专项去分析时，理清了上下游系统的交互关系，通过系统重构将配置时间压缩到了原有的十分之一，如果能早些质疑现状找出解决方案节省下来的时间可以做多少更有意义的事情呢？

在我看来批判思维主要应用在两点：一是如何看待已有外部的观点，一是如何看待自己已有的观点。

外部观点就是俞军所提到的“否定别人”，不要认为当前存在的永远是对的，就在看待已有外部的观点方面举例来说，在拼多多崛起以前，行业内一致认为当下的趋势是“消费升级”市场，另外“微商”发展了多年也从未撼动过阿里电商帝国的根基，大家也都认为微信电商不会有太大“出息”了，没想到拼多多却用“消费降级”+“社交拼团”的打法迅速崛起成为了电商第三极，令人瞠目。

自己已有的观点即是俞军所说的“否定自己”，这点对于有经验的产品人来说尤其重要，曾经的成功会不断增强“知道自己知道”的自信心，而忽视环境可能发生的变化，而做出错误的决策。

关于这点举例来说，2000年左右任正非曾经认为“小灵通”的生命周期不长，注定是形不成气候，他的眼光是放眼世界的，让华为做一个注定短命的“小灵通”，被认为是一种投机和堕落，所以否决了公司内部抢占“小灵通”市场的决议，白白将几百亿的市场拱手相让，事后则是懊悔不已。

关于批判思维在日常实操的话，我认为有两个简单的工具。

一是精益思想里的“5个为什么”工具，通过5个为什么刨根问底找出问题表象背后的根本原因。

举例来说，曾经有一段时间里团队内负责客户服务的同学工作非常忙，每天都要加班处理客诉问题。

于是我们间有了这么一场对话

我：“为什么近期加班这么多”

她：“因为客诉很多”

我“为什么客诉问题多”

她：展示了客诉问题的分类

我：“为什么取消订单失败的客诉问题最多？（占比60%）”

她：”我去找开发同学了解下…”

她：“因为合作方的接口响应有问题”

我：“那就联系合作方修复接口问题吧”

事情的最后是合作方花了很小的工作量完成了接口修复，彻底解决了问题

另外一个工具就是“否定的挑战”（也即是六顶思考帽里的黑色思考帽），当团队内部形成决策前固定设定特定的“否定的挑战”环节，鼓励大家运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

孙子兵法有云“不可胜在己 可胜在敌”，我们往往想事情的时候是奔着怎么赢去想，结果往往是越想越亢奋，但没想到更好的做法实际上是先求不败，再求胜，也就是多也需要从反面质疑的角度去思考当前的想法会不会有什么问题和坑点。

曾经自己负责过一个由国内顶尖金融集团的传奇大佬挂名组长的项目，在和一些高管商讨项目方案的时候，往往当我们想出一个看上去“很完美”的方案时，总有高管会忧心忡忡的念叨“关于这点，**（传奇大佬）到时会挑战我们”。

此话一出大家就会重新陷入新一轮的思考中了，可见在这个业界公认“狼性”满满的金融集团里，决策前的“挑战”文化已经刻到他们骨子里了，这也是他们为什么能屡屡创造业界奇迹的重要原因之一吧。

总的来说以走迷宫为例的话，整个智慧等级其实都是在训练自己的预判能力，同理心是为了确保收集更多准确的信息（主要是人内心的隐藏信息），批判思考在于去伪存真筛选真知灼见 ，深度思考在于构建自己的适用框架（绘制地图） 全面、深度的、快速找到通往目标的路径。

三者缺一不可，比如当以往迷宫都是二维平面，缺少批判思维的话我们永远只能是按部就班的在平面上走（好比是开车），如果有批判思维加持的话也许我们会发现随着环境的变化二维迷宫变成了三维，这样从起点到终点我们可以从空中直接到达（好比是坐飞机）

而在整个产品经理价值模型里，智慧等级起到的就是推进引擎的作用，如下模型，经验等级的专业能力和业务能力分别是个小口袋，和管理能力组成了一个大口袋，而智慧等级（深度思考、同理心、批判精神）作为口袋的推进引擎，口袋在企业/环境机遇组成的房屋里向上前进，收纳前进过程中的金币（价值）。

所以产品经理的整个价值成就里专业能力、业务能力决定了大口袋的深度（专业能力和业务能力同时也是独立的小口袋），管理能力决定了口袋的宽度，智慧等级（深度思考、同理心、批判精神）决定了口袋宽度和深度的成长速度，同时决定了整个大口袋向上的速度，而企业/环境机遇则决定了大口袋收获过程的高度。

通过这个模型来简单的看另外一个产品大神张小龙的“封神”之路，张小龙是一个智慧等级很高的人，他的深度思考、同理心、批判思维都特别的强。

他一共做过三个产品：Foxmail、QQ邮箱、微信，每一个都是那个时代的顶级精品

foxmail是他一个人一行一行代码敲出来的，当时的他并没有受过系统的用户体验教育，甚至不知道用户体验的概念，就是凭着自己超强的同理心（他自己就是一个挑剔的用户）做出了体验最好的邮件客户端，那个阶段他只是把自己定位为一个很好的程序员，后来他才发现，其实他是个很好的产品人员。

按他后来自己所说当时他认为软件就应该这么写，但是进入腾讯后才发现原来他认为理所应当的方法很多产品经理并不具备。

进入腾讯后在几年之内，将一个边缘产品QQ邮箱力挽于狂澜，逆袭当时的邮箱领域老大网易邮箱，正是在这个阶段他凭借他超强的深度思考和批判思维透彻的掌握了互联网公司的团队作战神器：敏捷开发、还有关于社交（腾讯的主营业务）的精髓（漂流瓶、订阅空间）。

至于后来微信打败包括米聊等一众移动即时通讯工具坐上移动互联网头号霸主的故事，无非是他的能力+智慧在环境机遇下的收割过程罢了。

作者：奇文天翔，微信公众账号：产品一二三，人人都是产品经理专栏作家。

8年产品经理经验，曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品，当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。

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