产品团队运营(从混乱到凝聚力：构建和组织产品团队)

2017年CraigDaniel作为产品副总裁加入Drift时，他既是一个产品负责人，也是一个代理产品经理。除了帮助团队保持一个有凝聚力的氛围，Medjuck说团队结构给了组织很大的灵活性，“我们的结构使得在事情上花费适当的时间变得很容易。

从混乱到凝聚力：构建和组织产品团队

编辑导语：在职场中，团队的构建无疑是在工作过程中极其重要的一个环节。如何将一个初创的、松散的队伍变得有凝聚力，对于组织者来说是极具考验的一件事。在这篇文章中，作者为我们提供了一些技巧，帮我们解决一些常见的产品团队成长烦恼，找到帮助团队更好地协作的过程。

随着产品团队的成长，角色的转换、产出的增加，以及产品开发部门和更广泛的组织内部可能发生很多关键变化。尽管可能令人兴奋，但增长(尤其是快速增长)可能会给产品负责人带来一些挑战。很快你就会发现自己在问这些问题：

你如何确保每个人都保持和团队同步成长？你应该如何组织团队？随着员工数量的增加（不仅仅是1、2个产品经理的时候），你怎样才能让产品文化保持一致？如何在没有监督的情况下，授权你不断成长的作出决策？

对于成长中的企业的产品负责人来说，这些都是重要的问题。你要知道的是，对于这些重要的问题，你不是第一个问这些问题的人，也不会是最后一个。

在本章中，我们提供了一些技巧，帮助我们解决一些最常见的产品团队成长烦恼：团队结构和组织，授权团队做决定，定义产品原则和优先级框架，以及找到帮助团队更好地协作的过程。

在我们探讨一些可以用来促进团队凝聚力的具体策略之前，让我们先来谈谈某个挑剔的童话人物，她有一头金发，而且有擅闯他人之地的嗜好。[^1]

[^1]: 这一章的标题原文是：Channel Your Inner Goldilocks。由于金凤花姑娘喜欢不冷不热粥，不软不硬的椅子，总之是“刚刚好”的东西，所以后来美国人常用金凤花姑娘（Goldilocks）来形容“刚刚好”。金凤花姑娘（Goldilocks）：美国传统的童话角色，金凤花姑娘在森林中闯入三只熊的家，来到一个房间里，桌子上有三个碗里面有食物，有三把椅子。她喝完小熊的粥，坐坏了它的椅子，最后在小熊的床上恬然入睡。后来三个熊回来了，发现曾经有人来过。最后他们发现了床上的金凤花姑娘，金凤花姑娘被惊醒后求得原谅，并且再不敢擅自进入别人家。

当金凤花姑娘在熊的房子里翻找合适的椅子、粥和床时，她并没有被描绘成一个伟大的主人公。然而，当谈到寻找组织结构、原则和流程来帮助我们的团队找到凝聚力时，她就是我们需要引导的英雄。以下是我们亲爱的朋友金凤花姑娘的一些心得：

你有权挑三拣四。你可以不断尝试变化，直到找到合适的方法。你不需要满足于那些不符合你团队需要的事情。你为什么要这么做？不同的团队，不同的需求。适用于别人团队的东西可能不适用于你的团队。了解你的团队的独特需要。平衡是关键。很少有组织结构会导致混乱，但很多的组织结构会让你的团队失去动力，以缓慢的速度前进。所以，你需要寻找足够的点。

有一件事可以帮助你和你的团队找到平衡的过程和结构，那就是对你团队当前状态的盘点。想象一个理想的未来状态可能是什么样的，确定你的产品组织的特定需求和偏好，然后向更理想的状态转变。

这样，你可以快速理解什么对你的团队是重要的，并且能够判断你的流程是太轻量还是太严格。一起弄清楚这种平衡对你和你的团队意味着什么，以及你们应该如何朝着这个目标努力。

最后，需要注意的是，当你在追求理想的组织结构时，你瞄准的是一个变化的目标。今天运行良好的流程很可能有一个截止日期，由你和你的团队负责观察和预测流程的下一次迭代应该何时发生。

您组织产品团队的方式可以对其产生重大影响，因此，这取决于产品负责人如何仔细地确定构建和组织团队。

在决定如何组织你的团队时，有一些事情需要考虑。

对于管理者来说，在扩大团队规模时，强调团队结构并不是什么稀奇事。特别是产品负责人可能会担心第一次团队结构的“正确性”。但是，由于存在无穷无尽的可能性，而且对于产品团队结构来说，没有一种万能的方法，因此在第一次迭代中就做对是不太可能的。

这没关系，只要你接受你的团队将(而且应该)随着时间的推移而发展，并且在变化来临时拥抱变化。2017年 Craig Daniel 作为产品副总裁加入 Drift 时，他既是一个产品负责人，也是一个代理产品经理。当时，团队中只有一个产品经理和少数几个小型开发团队。

今天，Drift的产品开发组织中有近20个小团队。Daniel说，尽管发展迅速，Drift的团队还是能够以一种非常有机的方式发展团队的结构和组织。

让我们来看看这段旅程：

在第一个迭代中，“许多小团队”是非常轻量级的，几乎没有限制：

产品经理匹配不超过3个研发工程师；每个周五，这个团队可以用15分钟挤在一起讨论下一周的计划。

根据Daniel的说法，上面的结构不适用于6-8个团队。团队需要更多的结构来保持专注，所以Drift引入了“小队”的概念。

每个小队有两个队伍；每个队伍由一个产品经理、一个设计师和一个客户代表组成。

每个小组有2个3人的工程师小团队 + 产品、设计、客户代表 （他们有3或4个）。

当然，这也不是固定死的。当有5到7个小队的时候，Daniel说，他觉得增加更多的小队没有意义。真正有意义的是增加了另一个层次的结构。增加产品总监(Drift 称之为产品组长)ーー每个产品组长下面有几个小队(通常是2或3个) ，这样一般会形成有3个产品组。

随着产品团队的成长，保持自主性和授权感是非常重要的。

过多的管理层级和缺乏对资源的授权会减慢产品团队的速度，没有足够的高层指导可能会导致错误的解决方案。正如Amplitude产品副总裁Justin Bauer所说的的那样，你的团队结构与未来的表现有很大关系。

这就是为什么Bauer决定将Amplitude公司的产品团队以“工作仓”的形式组织起来。每个工作仓专注于唯一的“北极星度量”。

他说: “我们将工作仓定义为由他们的共同目标和成功标准定义的小型自主组织。这些目标与更高层面的产品战略紧密相连，因此可以根据我们的用户和业务的需求进行调整。”

Amplitude 的工作仓背后有几个潜在的目标。首先，团队一致认为自主性和快速创新的能力是至关重要的。工作仓的方法以 Spotify 的产品小队[^2]为指导原则，确保每个小组都有足够的资源自主工作。

[^2]: Spotify 产品团队是一种敏捷的组织形式。意在将多个小组织组合在一起协作，可以通过搜索关键词来查询相关信息。

除了工作仓的跨团队性质外，他们追求的目标形式也有助于鼓励自主性。每个工作仓都有自己的一套目标和追求的目标，但可以自由决定如何接近它们。虽然对产品战略负责的关键人物对目标负责，但他们并没有被规定要为团队制定具体的执行计划，这样可以给团队更多的授权。

最后，鲍尔的团队借鉴了Amazon的“两份披萨规则”(Two Pizza Rule) [^3]，让他们的工作仓的团队规模尽量小。通过这种方式，他们可以尽量减少沟通成本并保持尽可能高的生产力。

[^3]：这里是指一个组织规模最好不要超过点餐时超过两个披萨。

Amplitude的工作仓运作良好的一个原因是，每个的团队知道他们必须实现什么，同时在如何实现的方面有着灵活性。这种灵活性有助于团队的保持创造力，鼓励他们实验，并授权团队自己做决定。与此同时，每个团队对期望的结果达成了一致。因此，产品开发的重点是发展的指标。

AppFolio 产品总监Emma Medjuck在任职期间看到了许多变化。当 Medjuck 在2013年加入 AppFolio 时，只是产品经理助理，产品团队的规模只是现在的一小部分。

“团队里有一名总监，然后是我们两个人，我们每个人都做了一些事情。我们三个人决定了每年要做的事情，以及我们认为最适合做这件事的团队。”她回忆道，“当时每个人没有那么多的固定权责。”

有一段时间，这对 Medjuck 的团队很管用。但是随着组织和团队的成长，团队结构不得不进化。当许多成长中的组织选择将他们的产品分解成各个部分，并建立专门的团队专注于他们产品的特定功能时，AppFolio 选择了一条不同的道路。

AppFolio跨功能的产品团队并不专注于产品的特定功能或体验，而是组建由产品经理、UX设计师和工程师组成的团队专注于主题。“我们在任何时候都有大约5个主题，我们会根据需要调整它们，但这些主题代表着我们关注的长期战略战略”，Medjuck 说。

每个主题都代表一个具体的、高层次的和长期的业务目标，比如“确保客户非常快乐”或者“增加新客户的数量”。主题保持了相当的一致性，因为它们代表核心业务需求，然而在每个主题下都有不断变化的子类别或任务。子类别或任务的变化得更频繁。

除了帮助团队保持一个有凝聚力的氛围，Medjuck 说团队结构给了组织很大的灵活性，“我们的结构使得在事情上花费适当的时间变得很容易。

我们根据我们认为对我们来说最重要的事项来分配资源,”Medjuck 说，“如果销售正在扼杀我们的业务，并且在购买主题下一切都进展顺利，但是我们看到人员流动开始增加，我们可以转变，让更多的团队专注于留存团队正在做的事情。”

Medjuck的AppFolio团队并不是唯一一个采用这种方法的团队。FutureLearn首席产品官Matt Walton也采取了类似的做法。“从很早以前在FutureLearn，我们就开始围绕我们的战略目标组织我们的产品团队，由一个跨职能团队为每个目标而工作，而不是针对某一特定功能或产品的一部分。”

他解释道:“我们发现这是成功的，因为它让团队专注于他们创造的影响，而不是他们构建和维护的功能。每个小组的任务反映了战略目标。除此之外，每个团队都有一个衡量成功的关键指标。”

俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。在很多情况下，为你的团队增加更多的人才可以提供更广阔的视角。然而，随着你迅速引入更多的产品人员，你如何授权并让他们如何让他们自己做出正确的决定？当你的团队从一个人发展到五个或更多人时，你如何保持团队的一致性？

作为一个可扩展的产品领导者，有两个关键的工具来支持一致的决策: 原则和框架。

Intercom是如何在保持整个组织都能支持的产品路线图的，同时又能成功地发展其产品团队的呢？Intercom产品副总裁Paul Adams表示，团队成功的秘诀之一是制定一套标准化的产品决策指南。

他的团队遵循的指导方针与敏捷宣言中列出的价值观和原则有相似之处。例如，“我们优化面对面的协作”和“许多小步骤比更大的发布更好。”除了帮助团队做出明智的决策之外，这些指导方针还有助于支持Intercom产品团队创建健康的产品文化。

Penmetcha为她的团队提供了一套“指导原则”，并认为指导原则是一种可扩展的政策，她的团队可以使用这些原则来做决定。

Pivotal Software目前拥有超过100个产品团队，并且还在继续增长，因此拥有这些可扩展的政策来保持整个团队的一致是至关重要的。在定义产品原则时，Penmetcha首先问一个简单的问题:“我们要优化什么?”。

“对我来说，指导原则往往与我试图推动的东西有关。我的目标是什么？对于我现在所在的地方和我想去的地方的问题，目前的状态或判断是什么？指导原则往往是帮助人们朝着最终目标前进的东西。”Penmetcha解释道。

她的团队目前的指导原则之一是在产品组合不断扩大的情况下，让整个平台上保持一个有凝聚力的体验。

团队共同的原则和价值观是产品文化建立的基础，所以要明智地选择它们(不要害怕它们随着时间的推移而发展)。

除了原则之外，你可能会发现定义一个统一的、目标性的优先级框架是很有意义的，它不仅可以帮助你的团队应对艰难的优先级挑战，而且还可以在于组织中的其他人交流时，清晰的讨论对“为什么功能A优先于功能B?”。

致力于优先级框架，为Dilley的团队快速做出决定，并专注于真正重要的事情的能力产生了巨大的影响。

Dilley补充道，即使你还没有完善的流程，优先级框架对于不断增长的产品团队来说也是必不可少的。

一些优先级框架的示例：

MoSCoW 方法价值(Value) vs. 复杂度(complexity)RICE 优先级方法机会评分(Opportunity scoring)权重评分(Weighted scoring)亲和力分组(Affinity grouping)功能交易(Buy-a-feature)卡诺模型(Kano model)

题外话：通过这篇文章，我们能可以看到，管理产品团队不是要塑造一个超神的管理者，而充分发挥产品团队成员的聪明才智，做到“聚是一团火，散是满天星”。聚是通过团队统一认可的价值观和行动准则。散是通过充分的信任和授权，以及结构良好的组织结构。

参考资料：《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today’s product experts》

作者：李宽，微信公众号：李宽wideplum，人人都是产品经理专栏作家。工业设计硕士，《B端产品经理必修课2.0》作者。原小米/百度产品经理，专注PM职业技能成长。

本文由 @李宽 翻译发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。