德鲁克：人事管理的五个步骤

管理是一个动态的过程，因此，当我们追求管理的正确结果时，首先应思考管理的过程是否正确。彼得·德鲁克指出，正确适宜的人事任命往往产生于正确适宜的人事决策过程。

他总结了人事管理决策的五个重要步骤。

不断斟酌任命问题

职位说明书也许会延续很长一段时间。例如，在一家大制造公司里，分公司总经理一职的职位说明书，自许多年前公司开始实施分权管理以来，就一直没有什么变动。但事实上任命却总是在变动，而且令人难以预料。

艾尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的领导人，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄；还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场；或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场。根据这些不同的任命目标，就需要挑选不同类型的人。

观察一定数目的潜在的合格人才

这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那候选人就自动不合格。要做出有效的决策，领导人就必须着眼于3～5名合格的候选人。

严肃对待即将任命的候选人

如果一个领导人已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么，不能干什么”，而应是“每个候选人所拥有的长处是什么，这些长处是否适合于这项任命”。短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的首先是候选人必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。

广泛地讨论每一位候选人

一位领导人的独自判断是毫无价值的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的领导人则非正式地从事这项工作，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。也正是靠着他们，创造了战后德国的“经济奇迹”。他总是首先与3～4名他们的前上司或同事一起，来检验、考查他们。

确保任命人了解职位

人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑清楚工作职位的要求，也没有帮助上任者考虑清楚。彼得·德鲁克以他以前的一位颇有才华的学生为典型举例。这个学生被一家公司晋升为工程经理，一年中他自以为干得极为出色，但公司却最终认为他并不胜任。

大多数人并不能自发地明确地知道，一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。

年轻时的彼得·德鲁克晋升到一个更重要的职位上，4个月后，他的上司指责他。在他召见彼得·德鲁克之前，彼得·德鲁克一直像以前那样工作着。值得称道的是，上司觉得他有责任让彼得·德鲁克知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。