服务链管理案例分析

　　2001年，广东广韶高速公路有限公司（简称“广韶公司”）提出“服务链管理”的理念，“以顾客为关注焦点”，优化了与顾客有关的过程接触点，产生了十分明显的效果。

　　广韶公司在实施“服务链管理”的过程中，做到“业务流程无终端，规章制度无漏洞，责权接口无空隙，管理控制无盲点，信息系统无孤岛，紧急情况无梗阻”。坚持“在规范中追求高效，在高效中注重无缝（协调），在无缝（协调）中强调规范”，突出“高效、无缝、规范”三大特色。

　　高效：高效是高效率和高效益的综合反映，一切工作都要讲求效率，追求效益。

　　无缝：无缝的本质就是协调，既注重与外部顾客的协调，也注重内部顾客（部门与部门之间，部门与基层组织之间，管理者与员工之间，员工与员工之间）的协调。

　　规范：规范业务流程，规范管理制度，规范员工行为。

　　服务链管理的主要做法是： 　　（一）以顾客为中心分析经营活动，重新认识企业内部和外部关系

　　调查表明，从外部来讲,80%以上的顾客最希望的是快捷的通行能力和安全舒适的行车环境；从内部来说,公司员工则希望有一个体现自身价值，提高综合素质的良好发展环境。为此，广韶公司坚持以顾客为中心，更新传统观念。

　　首先，把“征费”、“司乘人员”等具有官方色彩的语言变更为“收费”和“顾客”等服务性的语言，并且把行驶高速公路的司乘人员定位为“外部顾客”，把员工定位为“内部顾客”。公司经营班子是全体员工的服务员，公司本部是基层单位的服务机构，全体员工是顾客的服务员。

　　第二，将顾客需求引入企业。广韶公司发动各个业务部门经过认真分析后确认，外部顾客接触点包括：①收费服务；②路政服务；③安全行车服务；④通行环境服务；⑤隧道通行环境服务；⑥事故处理过程服务；⑦物流与天气及路况情报服务；⑧紧急事件快捷服务。

　　内部顾客接触点包括：①司务公开；②员工考核；③个人业绩；④业务培训；⑤服务基层；⑥班子作风。

　　将顾客最需要的服务构建成服务流程链，对所有服务内容在制度文件上进行规定，并形成可量化测量的评价体系，以满足顾客需求，再造以顾客为中心的服务流程。

　　第三，自始至终以顾客为中心，并将它作为业务流程重组的起动点和落脚点，贯穿流程重组的全过程。

　　（二）不断改进优化节点连接，构建无缝服务链

　　广韶公司对各流程节点的服务内容、时间、效果用数据进行说明，对各个服务流程制订专门的服务程序文件，和软件与自动办公系统对接，把顾客现在和未来的需求在文件上予以规定。

　　制订了纠正与预防的具体措施，每月进行一次考核评比，并在OA自动化办公系统上滚动发布，在每月办公会和业务联系上以问责制方式进行效果和责任监察追踪。

　　为了使公司整个服务体系形成完整的作业流程，做到责任到人，反应快捷，广韶公司构建了无缝服务链，强调服务链管理必须缩短链条、无缝对接、持续改进。“无缝”要做到：业务流程无终端，规章制度无漏洞，责权接口无空隙，管理控制无盲点，信息系统无孤岛，紧急情况无梗阻。

　　1．业务流程再造

　　广韶公司从路产管理、路政管理、收费管理、财务管理、人力资源管理等诸多方面，对企业现有流程进行优化重组，并相应开发服务链管理软件系统，以此作为固化服务链管理的有效途径之一。如通过再造收费站机电设施定损索赔流程、收费站快速通行流程、公务车审批流程、收费站人力资源动态配置流程、采购核价流程、道路应急通行能力流程等，将工作效率提高了1倍以上，达到了事半功倍的效果。

　　2．组织结构调整

　　随着营运里程的不断延伸，广韶公司将企业组织逐步由营运初期“以条为主”向“以块为主”的管理方式过渡，建立起扁平化的企业组织，压缩了管理层级，大大提高了工作效率。

　　取消中间层级。广韶公司的营运管理组织，在业务流程重组中，由原来的公司——管理处——基层单位（收费站、路政队、隧道管理所）调整为公司——基层单位（站、队、所）两级管理的模式设置，取消了中间层——管理处，实现了扁平化管理，相应地减少了管理人员数量、增大管理幅度，缩短信息传递时间，提高了信息反馈速度和决策效率。根据省交通集团对同等规模高速公路路段的人员配置标准，广韶公司员工配置低于标准160人，每年直接节约费用480万元。

　　收费站“分段聚合式”管理。将某一路段的几个收费站集中在一起，既减少了管理人员50人，又减少了设施的建筑费用计1.2亿元，并将某一路段的若干单位以生活区进行集中管理，使资源的配置得到整合和优化，有效降低了管理成本。

　　构建服务保障的支撑层组织。公司管理层和各职能部门，一切要以顾客为中心来转变管理职能，变职能管理为服务保障，打造精干高效的支撑层组织，为一线服务，为基层服务，为顾客服务。

　　服务链管理系统的定损索赔流程

　　

　　通过突出服务顾客的广泛性，建立起“一切以顾客为中心”的三级支撑保障体系，有效推动了组织结构的调整。

　　3．提供人力资源保障

　　站长竞标上岗。为加强对收费站的管理，积极推进收费站目标责任制，对基层单位的管理人员运用竞标上岗机制。为此，制订了《收费站目标管理办法》和收费站站长竞标上岗方案，为提高服务质量起到了关键作用。

　　开展创建青年文明号和岗位能手练兵。在企业营运管理过程中倡导和推行“三个结合”，即将创建青年文明号，评选青年岗位能手的活动与员工业务工作结合，与企业文化建设结合，与企业的经营目标结合。

　　政治、心理辅导员制度。因公路企业收费站基本处于偏僻山区，为稳定员工思想，广韶公司为所属收费站配备了政治、心理辅导员，同时每年还请相关医院为员工进行职业健康检查,通过加强对员工的人生观、价值观的教育和身体健康的关爱，培养员工热爱社会、热爱企业、热爱岗位、热爱顾客的社会责任感。同时，通过心理疏导，减轻员工的心理压力，增强员工的工作信心，降低收费差错率。

　　4．加强信息化建设，为服务链提供技术支持

　　引进ETC系统，快速反应市场。为了满足司乘人员“快捷通行”的需求，提高通行效率，广韶公司与新粤公司合作于2001年在国内率先进行基于“两片式电子标签＋双界面CPU卡”的组合式收费系统的试点及应用推广，为顾客提供“粤通卡”ETC不停车收费服务。目前，这一服务模式正在全省联网收费、山西省联网收费工程中应用和推广。为贯彻交通部、广东省政府关于联网收费的发展规划，广韶公司率先启用粤北联网收费软件系统，实现京珠南北的联网收费，并创建了省内京珠南北联网收费模式。为提高路段紧急突发事件预防处理能力，目前正在同新粤公司合作进行高速公路智能交通监控系统的研究。

　　信息群发系统。为创造安全、畅通、高效、便捷的行车环境，切实为道路使用者提供满意服务，广韶公司利用通信技术，建立广韶高速公路信息群发系统。利用每年一次的顾客满意度调查，收集道路使用者的手机号码，建立客户档案库，目前已储存了15300名客户名录。当列入客户档案库的道路使用者在广韶高速公路路段行驶时，手机将会自动接受到广韶高速公路信息群发系统发出的信息，内容包括交通疏导信息、物流信息、天气信息、途经加油站、停车休息区等。信息群发系统的建立，减少了交通事故，提高了高效便捷的快速通行服务水平。针对南下货车空载较多的现象,广韶公司与多家物流企业建立联系,为司机提供各种物流信息服务,3年来一共为司机提供各种物流信息15290次,成功6780次,被司机和新闻媒体称赞为：品味大京珠，服务在广韶。

　　隧道通行智能化监控，提高安全管理层次。广韶公司隧道群多且长。其中有亚洲最长的靠椅山公路隧道群，单洞长度达11.5公里。为提高隧道紧急突发事件预防处理能力，引进隧道智能化交通监控系统，对隧道的通行环境实施24小时监控，有效降低了隧道安全事故，事故率比实施智能监控前降低了52%。同时，隧道通行环境的管理实施了规范化、程序化管理，并通过ISO14000认证。

　　打造“数字广韶”。为加强对基层单位的管理，广韶公司引进了OA自动化办公系统，任何信息都可以与公司本部实行同步共享和及时沟通。同时主要业务全部实行数字化管理，对数字实施再次开发利用。一切以数据为依据，避免了人为因素的干扰。

　　（三）加强规范化管理，固化服务链

　　1．强化过程监督

　　为强化过程监督，广韶公司根据业务流程的特点，制订了32个工作程序文件，98个各岗位作业文件，形成一环紧扣一环的全过程监督。形成了与服务链管理软件系统相匹配的固化服务链管理的有效途径。每月进行一次工作质量的内部审核，对审核中发现的不合格现象开出《纠正与预防措施处理单》限期整改。职能部门对整改效果进行验证，并负连带责任，将内部审核的结果记入员工当月的绩效考核，进行处罚和奖励。

　　2．规范运作服务管理流程

　　为改进服务质量，广韶公司率先实施ISO9001质量管理体系。严格按照PDCA循环的工作流程进行流程再造，并强调持续改进。各个层次、各个环节认真按规则办事，使服务质量管理实现了与国际质量管理体系无缝对接。

　　3．建设服务质量评价体系。

　　广韶公司与广东交通职业技术学院合作，就如何进行服务质量的检测、监控、改进和高速公路现代化技术运用、企业文化建设、营运服务质量评价指标内容、过程和结果的利用等进行攻关，目的是建立一套科学的评价体系，并聘请香港品质保证局有关专家进行评判。

　　（四）坚持持续改进，推动服务链不断完善

　　1．重视客户评价与自我评价，持续改进企业运作

　　广韶公司每年两次聘请香港品质保证局开展顾客满意度调查，对所有与顾客有关的接触点让顾客来打分，然后再进行统计分析。建立了自我评价体系，主要由基本指标、修正指标、评议指标三个层级共44项评价指标构成，其中基本指标和修正指标采用定量指标，评议指标采用定性指标。在基本指标设计中充分体现“以顾客满意为导向”的理念。

　　2．持续降低管理成本，严格财务预算控制

　　广韶公司依照路桥公司实行的成本预算控制办法，设立若干成本控制中心，以财务预算为前提，内部会计控制为手段，以资金管理和成本管理为核心，严格推行绩效考核，把企业利润最大化作为工作目标分解、渗透到公司管理全过程。根据营运工作的实际要求，每年提出年度成本费用预算方案，报公司董事会审查后按计划开支。公司维持营运的日常费用，包括通行养护费、管理费、财务费用等，实行分级管理，将各项费用分解到各成本控制中心，由各控制中心自主计划，自主控制。各成本控制中心的费用预算原则上只能调减不能调增，对调增的费用预算，公司实行“高门槛、严控制”。

　　公路养护工程及机电维修工程的费用预算走专业化、市场化道路，实行预算合同管理和技术管理。日常保养小修通过招投标确定养护、维修单位，严格控制养护成本，提高养护质量。施工项目和扩建工程实行项目责任制、公开招投标制和工程管理负责制，按工程施工标准化程序操作，严格控制工程成本的增加。